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折扣零售本質上是對供應鏈和運營能力的持續優化。
相對而言，軟折扣的發展依賴于上游尾貨的剩余量，零售商對商品供給穩定性和品質的掌控力?。挥舱劭勰Ｊ揭怨溄当緸楹诵?，有更強的自主性，硬折扣模式具備更廣闊的發展空間。
2008-2022年，美國與德國折扣零售店市場規模復合增速分別為5.8%與2.3%，美國與日本倉儲會員店市場規模復合增速分別為5.3%與13.2%，均高于整體零售市場增速，且滲透率不斷提升。
其中德國折扣零售店滲透率由2008年的14.8%提升至2022年15.5%，美國倉儲會員店滲透率由3.5%增至4.4%。
復盤日本、德國與美國的折扣零售業態與代表企業表明：折扣零售業態往往產生于經濟低迷期，對應消費者特征為價格敏感與追求性價比，且當經濟重返增長軌道后，海外折扣零售業態的代表企業仍具備增長的動力與韌性，即其具備穿越經濟周期的能力。
日本的軟折扣業態
20世紀90年代，日本經歷泡沫經濟的破滅，進入經濟衰退期，消費者對價格變得更加敏感。
這一情況引發了零售業態的調整和變革。
折扣零售業態在90年代快速崛起，店鋪通常采用低成本的經營模式，通過大量采購和規模經濟效應來降低商品成本，從而提供給消費者更具競爭力的價格的產品。
經過多年的發展，Seria、MUJI、唐吉訶德成為行業有代表性的企業，折扣零售業態具備穿越經濟周期的韌性和發展的可持續性。
在外部環境和消費習慣的雙重影響下，日本折扣零售行業興起，以品類完善和國際擴張作為發展的主線。
1970年代中期：在日本泡沫經濟期間，折扣店開始興起。 1971年，第一家"唐吉訶德"（DonQuijote）折扣店在東京成立，創始人宮田一郎希望能夠提供價格實惠的商品，以滿足普通消費者的需求。
唐吉訶德的模式是在大城市的中心地區開設巨大的店鋪，銷售大量種類的商品，包括電子產品、服裝、家居用品和食品等，為消費者提供更具競爭力的價格。
1980-1990年：折扣店行業持續發展。 越來越多的折扣店出現，包括大創和Seria等100日元店，為消費者提供各類產品都定價為100日元（不含稅）。這些100日元店迅速受到消費者歡迎，成為購物熱點。
2000-2010年：折扣店繼續擴張。 唐吉訶德在全國范圍內開設了更多分店，進一步提高了其品牌知名度。同時，一些傳統百貨公司也開始設立折扣店的分支，以應對經濟不景氣期間消費者購物習慣的變化。隨著時間的推移，日本的折扣店不斷進行數字化轉型，提供更多的在線購物選項和數字服務。
折扣店也不斷擴大其商品種類，包括可持續產品、進口商品等，以滿足不同消費者的需求。
2010年至今——持續發展和國際化時期： 折扣店成為日本零售業的重要組成部分，吸引了廣泛的消費者群體。日本折扣店以其實惠的價格、豐富的商品選擇和多樣化的服務，滿足日本消費者不斷變化的購物需求。
「莊帥零售電商頻道」選擇日本三家代表性折扣零售企業的發展歷程與現狀進行復盤，進一步說明折扣零售業態具備穿越周期的能力與發展韌性。
日本百元折扣龍頭：Seria
Seria是日本第二大百元店，以雜貨業務為核心。公司經營類目廣泛，包括食品、化妝品、生活用品、小五金、廚具、文具等，以100日元以內的商品為主的銷售模式，包括廚房用品、居家生活用品、化妝品、文具等，目標客群覆蓋各年齡層需求差異化的消費者，推出“Colorthedays”，主要用戶群體為30-40歲女性。
截至2023年6月，Seria在日本國內門店共計1961家，其中直營店1922家，加盟店39家，Seria在早期發展過程中采取直營店與加盟店并舉的戰略，門店數量高速擴張。
2015年，公司經營重心轉移至直營店，加盟店規模持續收縮，但店鋪總體規模繼續保持穩定增長。
2007年，公司開設“color the days”特色門店，直營門店中以“color the days”特色產品設計定位女性客群，占比不斷提升。
SPA模式：MUJI
MUJI是由株式會社良品計劃注冊經營的日本品牌，其名稱意為“沒有名字的優良商品”。
1980年誕生以來，MUJI專注于三大原則：即材料選擇、流程簡化和包裝簡化。 制造出不加修飾的注重純樸、簡潔、環保、以人為本的優質產品。
無印良品的產品制造旨在選擇考慮到全球環境和生產者的材料，消除所有過程中的浪費，以客戶真正需要的形式提供真正需要的東西。
從品類看，MUJI產品類別廣泛，以日常用品為主，如服飾、家庭用品、食品等；
從數量看，全部為自營模式、自有品牌，SKU數量低于其他折扣/平價零售店；
從品牌定位看，MUJI在日本本土走大眾、平價路線，產品價格是國內價格的5-6折左右；
從門店位置看，在日本的店鋪多設在比較常見的地方，成本比較低，此外，MUJI日本與多種線下零售業態合作，包括便利店及大型超市等，在其中銷售公司產品。
SPA模式是從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式，能有效地將顧客和生產聯系起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新的供給方式以及供應鏈的整合和管理，實現對市場的快速反應。
SPA模式實際上是一種先進的供應鏈管理思想，快速響應和準確供應是SPA模式的核心。
SPA模式實現的難點在于：對自有品牌的管控；消費者的洞察能力；供應鏈的快速供應能力。
截至2023年第二季度末，包括授權店在內，無印良品在全球范圍內共有1275家門店，比上一季度末增加了87家。在海外市場，中國大陸、中國香港、泰國、馬來西亞等地新增了47家門店，進一步擴大了其全球門店網絡。
該季度營業收入為4956.99億日元，同比增長13.7%；營業利潤為424.69億日元，同比增長87.3%；固定利潤為433.26億日元，同比增長79.5%；歸屬于母公司的凈利潤為335.7億日元，同比增長79.4%。
軟折扣模式：唐吉訶德
唐吉訶德是一家從日用品到品牌產品一應俱全，為顧客帶來新鮮刺激的購物體驗的綜合折扣店。
唐吉訶德創立于1978年，采用全直營、門店面積在3000平米以上的大店模式，上萬SKU密集陳列、30%低價尾貨+70%正價折扣混合的銷售模式開辟了一類符合彼時日本消費者習慣的折扣零售。
唐吉訶德集合便利店、折扣店、免稅店、二手物品店等等多重“身份”，涵蓋藥妝、食品、酒類、玩具禮品、家居雜貨、服裝箱包、小型電器等品類，大部分門店商品種類超過4萬種。
唐吉訶德在90年代的日本快速擴張，成為軟折扣零售的代表企業。軟折扣產品來自于尾貨、臨期產品，供應鏈不穩定是一大痛點，公司以特色陳列及大量的SKU解決這一模式的問題。
通常唐吉訶德的1000平方米的門店包含4.5萬個SKU，門店特色是“壓縮密集式陳列”、夸張手繪海報構成POP洪流、循環播放歡樂音樂，為顧客帶來有“挖寶”屬性的新鮮購物體驗。
此外，日本零售店多8-9點關門歇業，而唐吉訶德24小時營業，鎖定夜間經濟消費者。
唐吉訶德通過內生增長+外延并購，自身獨特的商業模式的同時，積極把握外部機遇，推動快速拓張。
2007年，唐吉訶德收購長崎屋。
2008年，成立面向家庭客群的MEGA唐吉訶德；陸續收購全家母公司旗下UNY超市的股份，積極擴張海外業務。
截至2023年12月31日，全球門店共723家，其中，日本國內619家門店，海外門店104家。
在日本的經濟社會背景下，軟折扣模式得到了更好的發展。硬折扣模式在當時的日本難以形成較大的規模，主要與消費文化和社會屬性以及品牌面臨的垂直供應產能不足難題有關。
軟折扣模式得以在日本蓬勃發展主要來自行業供需側的變化等因素的推動。
從需求側，日本泡沫經濟后催生更多對低價商品的需求。
從供給側，便利店渠道的嚴格管理導致很多新品在短時間被下架成為了尾貨，消費品品牌為了收入增長，不斷推出新品和季節限定款導致市場上的壓貨；產品生命周期變短使得更新迭代較快；為軟折扣模式的發展提供了充足的貨源，造就了以唐吉訶德為代表的軟折扣企業的蓬勃發展。
美國的硬折扣業態——倉儲會員店
折扣零售的商業模式最早起源于美國，先后出現了夫妻店、郵購、連鎖店、百貨中心、超市模式、折扣商場、會員商場以及電商平臺等主流業態，歷經幾次零售業轉折后依舊保持韌性。
美國折扣零售業誕生于大蕭條期，興于經濟增速放緩。
誕生期（1900-1945年）： 19世紀末，美國服裝企業開始將過剩或尾貨產品向員工和消費者打折出售，稱為“OutletStore”；1930年的大蕭條期間，為處理激增庫存，工廠直銷店開始出現；二戰后折扣零售店大量出現，1956年，TJX成立；1970年石油危機期間，經濟滯脹，折扣零售商快速擴張。
擴張期（1946-2000年）： 1974年，折扣零售商Kmart在美國48個相鄰州都開設門店；1980年第一家封閉式奧特萊斯在美國建立；90年代奧萊行業零售額達140億美元。
成熟整合期（2000年至今）： 金融危機背景下，消費者購買力下降，折扣零售企業通過提供低價商品吸引消費者，不斷加速擴張，2008年的次貸危機期間，美國奧萊零售額達203億元；2008年全球進入新的去杠桿、去庫存周期，TJX全面超過梅西百貨；2010年，全球共有355個奧特萊斯；2019年，美國關閉5300家傳統零售店，新增2100家折扣零售店。
Costco：錨定美國中產階級的性價比消費需求，以倉儲會員制為特色。
Costco最早起源于1976年的PriceClub，1983年，成立于美國的華盛頓州西雅圖。在美國經濟滯脹，失業率增加，居民品質消費意愿減弱的背景下，以Costco為代表的面向中產階級的高性價比倉儲會員店應運而生。
Costco門店選址于遠離市中心、交通方便的城鄉結合處，從而壓低租金和裝修成本；商品集中采購下規模效應壓低采購成本和采用大包裝實現超低價，契合美國家庭驅車批量低價采買的消費模式。
Costco省去批發商流通環節，30%商品直接由制造商送往門店，70%由廠商運至倉庫中轉站，并采用越庫管理，取消入庫環節、直接從收貨到出貨，整個流轉時長控制在 24 小時內，節省流通成本并提升流通效率。
Costco目前是美國第二大零售商、全球第七大零售商及美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。
2023年營收達2422.9億美元，凈利潤為62.92億美元。截止2023財年，Costco倉儲式會員店數量為861家，其中，美國591家，加拿大107家，國際市場163家，中國僅有19家。
Numerator數據顯示，2021年，Costco會員年均收入已達12.5萬美元，而美國人口普查數據顯示，2019年美國家庭年均收入的中位數僅為6.28萬美元。截至2023年底，Costco會員續約率在美國和加拿大為92.7%，在全球為90.4%，大多數會員在會員到期的六個月內續約。
截至2023年底，高級會員共計3230萬人，占付費會員的45.4%。高級會員的銷售滲透率約占2023年全球凈銷售額的72.8%。
Perfect price的調研比較了Costco、山姆、沃爾瑪、Whole Foods四大會員店品牌，其中Costco的客單價是最高的，為136美元(折合人民幣937元)，是山姆的1.68倍、沃爾瑪的2.47倍、Whole Foods的2.52倍。
山姆會員店：沃爾瑪旗下的高端會員制商店
姆會員店作為沃爾瑪的高端會員制商店，有獨立的品牌、采購、物流和銷售體系，與沃爾瑪其他業務分開運營，收入和營業利潤會單獨核算，在財務報告中單獨列出。
這種模式有助于山姆會員店更好地滿足消費者對于高品質、低價格和優質服務的追求，同時保持其自身的獨立性和專業化發展。2007年至今，山姆會員的收入和利潤占比均較為穩定，分別保持在11%-12%與6-8%的區間，且近年來呈現上升趨勢。
山姆超市的成功，離不開沃爾瑪強大的品牌支持和深厚的零售經驗。同時，山姆發展的越來越好對母公司沃爾瑪的業績貢獻也越來越大。2023年沃爾瑪山姆超市在中國實現銷售800億元，同比增長21.21%，線下占比53%，業績斐然。
沃爾瑪定位于滿足廣大消費者的日常購物需求，追求商品種類齊全、價格親民；而山姆會員店則更加注重提供高品質、低價格的商品和服務，主要面向中產家庭和高消費人群，經營策略也更加專業化、精細化。
與沃爾瑪其他分部相比，山姆會員店毛利率較低，運營費用占凈銷售額的比例也較低，其出現主要因零售市場的競爭日益激烈，沃爾瑪需要尋找新的增長點來保持其領先地位：山姆會員店提供更加高品質、低價格的商品和服務，沃爾瑪吸引了更多的消費者，同時也提高了其品牌形象和市場份額。
對比2023和2024財年的財報，山姆占比沃爾瑪的營收從2023財年的12.84%來到2024財年的13.8%，營收從735.56億元上漲至843.45億元，山姆在中國的業績已成拉動沃爾瑪的火車頭。
山姆收入主要來自商品銷售（超過90%），其余還有會員費和增值服務費。山姆的利潤當中，商品銷售利潤占比70%，利潤率保持在較高水平，15%左右。
要進入山姆超市，需要先辦理260元/年的普通會員卡，或680元/年的卓越會員卡，公開資料顯示，山姆在中國會員數已超500萬，2023年會員人均消費1.3萬元。從數據上看，山姆會員全是“有錢人”，山姆每年續卡率在60%以上。
目前，山姆超市全球4個國家共有870家，美國600家、墨西哥171家、巴西51家、中國48家。山姆以中高端市場為目標客戶，以提高運營效率和降低成本等方式，實現持續盈利和增長。
美國零售業通過高效的供應鏈管理以及采購策略，實現了對商品成本的有效控制，從而為消費者提供具有競爭力的價格。這種價格優勢不僅吸引了大量消費者，還使得美國零售業在全球市場上具有競爭力。
美國零售業以大規模連鎖店為主要形態，Costco、沃爾瑪和山姆會員等連鎖店通過標準化、規模化的運營方式，實現了對商品采購、庫存、銷售等環節的優化，降低運營成本，提高運營效率。
隨著電商的快速發展，折扣零售龍頭企業也積極拓展在線銷售渠道，通過建設電商平臺，提供在線購物體驗，并與線下實體店鋪相互補充，疊加成本優勢、優秀的營運管理能力，品牌認知和信譽等因素，推動折扣零售龍頭企業實現持續性增長。
德國的社區硬折扣業態
1900-1960年，德國經歷了3次經濟衰退。經歷一戰和二戰后，經濟低迷是德國戰后經濟的特征，在經濟環境下也催生了硬折扣業態。
1914-1918年，第一次世界大戰后，德國的人均國內生產總值銳減，工業生產回落到19世紀80年代末的水平。
1923年，“工資價格雙螺旋”帶來惡性的通貨膨脹；同年德國推出貨幣改革，貨幣穩定才得以實現；
1926年，德國經濟才基本恢復至戰前水平。由于國際市場“大規模扭曲”和全球保護主義，一戰后世界經濟增長全面疲軟。
1924-1929年，被稱為德國的“黃金二十年代”，政治和經濟發展相對穩定。
1924年，德國同意協約國的《道威斯賠償計劃》，此計劃的實施對戰后德國經濟恢復起了重要作用，貨幣開始穩定，物品也日漸豐富。
1929-1932年，美國經濟大蕭條造成世界性經濟危機，德國經濟復蘇受阻。巨額賠款阻滯德國發展，加之華爾街股市崩盤，銀行信貸緊縮；
1932年，德國工業產量比1929年下降約40%，出口總額減少69.1%，進口總額減少70.8%，國庫黃金儲備銳減80%。失業率在1932年達到最高峰，約為44%。
從需求端看，德國先后經歷三次經濟衰退和兩次世界大戰，消費信心不足，生活追求傾向于快速恢復，整體消費趨勢傾向于低價耐用，主打低價賣好物的折扣零售店在短期內獲得人民的青睞。
從供給端看，由于經濟危機和戰亂導致供給能力下降、流動資金不足限制著零售業的快速恢復，折扣零售主要將產品聚焦于人民生活最基礎的產品如食品服裝等，更能在貧瘠時期快速發展。
基于德國20世紀上半葉的經濟衰退及人們實用需求普遍增加，折扣零售行業迅速發展，比較有代表性的是硬折扣模式的奧樂齊（ALDI）和利德爾（LIDL）。
奧樂齊：精選SKU+自有品牌模式+高效運營
奧樂齊成立于1913年，其前身是一家食品雜貨鋪，后因定位于“窮人的超市”逐漸發展，現已成為全球最大的食品零售商之一。
奧樂齊的發展分三個階段：
1913-1948年：以小型零售店為主。
1948-1960年：轉型為折扣超市。1960年擁有300家店，年營業額約9000萬西德馬克。
1960年至今：逐步實現全球化擴張。1962年進行改組，第一家以ALDI命名的食品超市在德國多特蒙德誕生，ALDI意為“由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店”。1968年，ALDI開始全球擴張步伐。
德媒Supermarket Inside消息稱，ALDI在2023年的全球銷售額同比增長了8.7%，達到創紀錄的1120億歐元（約合人民幣8815億元）。在中國擁有超過50家門店，均開在上海，開店速度保持在每年新開10家店左右。
奧樂齊歷經百年屹立不倒，關鍵在于能夠以最優惠的價格提供優質的商品，在保證商品高質量的前提下主打低價策略的商業模式。
一是人員成本低，高坪效
一家ALDI奧樂齊店里一般只有3-5名員工且顧客需要自行裝袋和租借購物車，奧樂齊門店通常只有500-600平方米，單店坪效遠超同行競爭者，接近13000美元/平米，是沃爾瑪的2-3倍。
二是目標客戶定位明確
奧樂齊在成立和發展的主要過程中將目標客戶鎖定為對價格較敏感的群體，出售廉價且優質的商品。
三是精選SKU
奧樂齊的SKU只有1500~1800個左右，而零售行業平均SKU為14000個左右。根據奧樂齊小程序，截至2024年2月17日，奧樂齊超值系列70款商品，總共覆蓋了8個品類，其中一半都是生鮮（水果蔬菜+肉蛋奶水產），可見奧樂齊通過精選SKU實現對商品的規?；少彛档筒少彸杀?。
四是自有品牌商品占比90%，商品周轉率高
奧樂齊認為大多數品牌的商品會讓顧客多支付品牌營銷費用，因此通過自有品牌來消除中間商，奧樂齊毛利率低于15%，商品周轉率是沃爾瑪的5倍。奧樂齊選擇直接與當地供應商合作，以更低價格銷售自有品牌，提供品質相近商品，“超值系列”中的所有產品均為奧樂齊的自有品牌。
五是全球化采購
奧樂齊具有更高的議價能力，采購成本大幅降低；奧樂齊采用建立全球化代工廠的方式來降低采購成本。
六是選址地價低廉
大部分網點選址于租金較低的居民區、大學生宿舍區和小城鎮；普遍門店裝修簡潔，貨架較少，一定程度降低裝修成本。
七是高效配送，周轉速度高
商品銷量均經過精確計算，各分店庫存很少，商品周轉速度快，資金占用產生的利息成本低。
八是節省營銷費用
不設新聞部門、公關部門，不做市場調研，廣告投入少。
奧樂齊將低運營成本、采購成本的優勢轉化成低廉售價，惠及顧客，以物美價廉打動顧客，進而建立強大的品牌黏性，從而獲得持續快速發展的同時，獲得穩定利潤。
利德爾（LIDL）：低采購成本+低運營成本，專注折扣零售市場
利德爾（LIDL）成立于1930年，從1977年開始專注于折扣市場。第一家利德爾門店在1973年成立，當時模仿奧樂齊的經營方式，經營策略是“不賣的東西就下架”，所以利德爾的品項淘汰率相當快速。
為節省成本，店的面積也維持越小越好的原則。隨著業務不斷擴大，利德爾逐步進入歐洲其他國家和地區，并于2017年正式進入中國市場，在天貓上開設了店鋪，但是很快出于經濟考慮逐步退出中國市場，主要原因是其放棄了慣有的低價路線，而試圖改走中高端路線，但是又沒能迅速打出自己的特色。
利德爾近年不斷提升在英國與歐洲的業務重疊程度，開店數量穩步提升。利德爾2019年營收為1232.5億美元，每個門店約為3300平方米，全球開店數量約為12200家，單店坪效約為3061.35美元/平米。
利德爾被稱為歐洲第一大窮人超市，全球第三大食品雜貨零售商，全球第四大連鎖零售商。
利德爾的主要商業模式與奧樂齊相似，采用低采購成本和低經營成本的方式，主打硬折扣的經營模式：
一是貨架設置便利顧客
利德爾的人行通道比正常超市的通道寬大很多，且絕大多數消費者喜歡的商品的都陳列在第一通道便于拿取；
二是線上與線下并進
德國最受歡迎的電商平臺中，以實體店起家和發展的利德爾進入前十名。
三是用自有品牌開拓新客戶群體
利德爾近年大量引進素食和有機食品，推出2030年的環保發展政策，提到自有品牌包裝都要可回收、自有品牌商品中的含糖/鹽量都降低20%來確保顧客健康，擴展新的顧客群；
四是以會員計劃增強客戶黏性
利德爾在2020年正式推出會員系統LidlPlus，是增強客戶黏性的必須策略。
五是針對年輕人的營銷策略
近年來利德爾的策略也逐漸調整，品牌策略以創意、年輕的形象來提升年輕人的好感度，例如推出利德爾配色的潮流鞋款來吸引年輕人的目光。
德國硬折扣零售的代表奧樂齊和利德爾背靠經濟蕭條起家，在經濟平穩期和上升期仍煥發光彩。在恩格爾系數低于20%且人均GDP超過1萬美元背景下，“窮人的超市”仍保持著銷售額的穩步增加。
結 語
從全球的折扣店與倉儲會員店，可以看到它們均具備著較高的公司集中度特征，主要因規模優勢下“強者更強” ，集中度提升為發展趨勢。從社會環境的角度，消費者日趨謹慎的消費觀以及追求高品質與性價比的趨勢下，需求端提供了折扣零售快速發展的土壤。
綜上所述，在我國當下的環境下，硬折扣模式更具優勢且存在較為廣闊的發展空間，硬折扣模式的核心要點在于對于供給側的持續優化，才能保持低毛利高周轉率的運轉，提供持續低價，這需要企業具備精簡的供應鏈、自有品牌占比高提升利潤率、精簡線下經營的成本，以上的幾個能力均需要企業具備較強的規?；?，因此在折扣零售業態的發展過程中，高集中度是必然趨勢。
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