近日,曾被譽為“民營超市領(lǐng)頭羊”的人人樂(*ST人樂,002336.SZ)發(fā)布了一則重要公告,宣布其董事長侯延奎因健康原因辭去所有公司職務(wù)。這一變動標(biāo)志著該公司六年來第三次迎來了領(lǐng)導(dǎo)層的更迭。
資本市場迅速對此作出反應(yīng)。截至最近一個交易日收盤,*ST人樂的股價跌至4.95元/股,總市值縮水至21.78億元,與2010年上市首日的高光時刻相比,市值蒸發(fā)了超過八成。
更令人擔(dān)憂的是,人人樂持續(xù)面臨的退市風(fēng)險。在發(fā)布董事長辭職公告的同一天,公司還披露了今年的第四次退市風(fēng)險提示,距離其因2023年凈資產(chǎn)為負(fù)值而被實施退市風(fēng)險警示尚不足一年。
人人樂的人事動蕩,無疑將其生存危機(jī)暴露無遺。這家曾經(jīng)風(fēng)光無限的零售巨頭,如今卻陷入了高層頻繁更迭與退市警報的雙重困境。
回顧人人樂的發(fā)展歷程,從1996年開設(shè)首家門店到2010年營收突破百億,它以年均30%的復(fù)合增長率書寫了一段商業(yè)傳奇。彼時,人人樂在華南地區(qū)的單店日均銷售額高達(dá)6萬元,成功抵御了家樂福、沃爾瑪?shù)葒H巨頭的正面競爭。創(chuàng)始人何金明更是因價格戰(zhàn)策略而被沃爾瑪高管譽為“最難纏的對手”。人人樂在2010年上市首日市值即達(dá)到130億元,成就了江西首富的商業(yè)神話。
然而,轉(zhuǎn)折發(fā)生在上市后的第二年。隨著電商的崛起,消費習(xí)慣發(fā)生了巨大變遷。人人樂選擇了逆勢擴(kuò)張的道路,2011年至2016年期間新增門店87家,倉儲面積擴(kuò)大了近四倍。但這一舉措并未帶來預(yù)期的收益增長,反而導(dǎo)致營收增速驟降,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)攀升,經(jīng)營性現(xiàn)金流連續(xù)四年為負(fù)。
2019年,西安曲江文投的入股使人人樂的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。此后三年內(nèi),公司三次更換董事長,戰(zhàn)略方向頻繁搖擺。從多業(yè)態(tài)試水到資產(chǎn)剝離,每一次轉(zhuǎn)型都未能取得顯著成效,反而加劇了核心業(yè)務(wù)的萎縮。
侯延奎的離職具有象征意義。作為實控方曲江系的高管,他在接任董事長后主導(dǎo)了旗下十余家子公司的出售,使人人樂在連續(xù)三年虧損后首次實現(xiàn)了盈利。但這種“保殼式”操作并未能掩蓋公司核心業(yè)務(wù)的頹勢。根據(jù)2024年的業(yè)績預(yù)告,人人樂全年營收預(yù)計縮水至14.0億至14.6億元,較巔峰時期的129.13億元已跌去近九成。盡管通過出售核心資產(chǎn)實現(xiàn)了賬面盈利,但扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤仍深陷虧損泥潭。
頻繁的人事變動加劇了戰(zhàn)略的搖擺不定,而戰(zhàn)略連續(xù)性的缺失正是人人樂陷入經(jīng)營困局的關(guān)鍵所在。從Le super精品超市、會員折扣店到社區(qū)生鮮等多業(yè)態(tài)試水,再到電商平臺的推進(jìn),每一次轉(zhuǎn)型都未能取得理想效果。侯延奎接棒后雖然急轉(zhuǎn)收縮戰(zhàn)線,但關(guān)停門店、削減物流中心等舉措并未能扭轉(zhuǎn)頹勢。
與行業(yè)內(nèi)的其他零售玩家相比,人人樂的創(chuàng)新更多停留在表面調(diào)整上,線上線下一體化能力薄弱,未能有效觸達(dá)年輕消費群體。同時,供應(yīng)鏈問題進(jìn)一步加劇了經(jīng)營壓力,供應(yīng)商因貨款拖欠頻繁起訴,導(dǎo)致人人樂的品牌信譽遭受重創(chuàng)。
面對退市風(fēng)險,人人樂的自救行動顯得力不從心。雖然通過轉(zhuǎn)讓資不抵債的子公司和出售物流中心等短期操作試圖擺脫退市危機(jī),但扣非凈利潤的持續(xù)虧損、門店網(wǎng)絡(luò)的萎縮以及品牌信任度的下降,都預(yù)示著更深層的經(jīng)營危機(jī)。
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