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互聯網健康是個圈，有人想要擺脫“賣藥”的底色，也有人試圖先把賣藥做成一門好的生意，再對醫療健康徐徐圖之。
沖刺港交所的叮當健康屬于后者，這可能是它醫藥O2O的基因使然。在一個具有兩面性的市場里，打造穩固的根據地十分重要。一方面，醫藥零售處于飽和式競爭，針對利基市場是站穩腳跟的基礎；另一方面，傳統醫藥零售重心在規模效應和經營杠桿，致其模式改進緩慢。
提到互聯網健康的商業模式，規模至上是一種錯覺。京東健康、阿里健康這些醫藥電商的龐然大物，或者老百姓、益豐等等線下王者，并沒有做到獨一無二。加上同期奔向港交所的泉源堂、圓心科技，不同玩家手里的醫藥零售，不應該一概而論。
飽和式競爭，是一個相對抽象的詞語。更現實的解釋是，一個居民區，很可能有數家傳統大藥房在附近開著，覆蓋生活常用藥和部分非常用藥。在此基礎上，醫藥電商又用經典的遠距電商模式，滿足了消費者囤藥、選藥的需求。
但就像小區樓下的餐廳并不能阻擋外賣的發展，急性、定時管理、送藥上門的需求，不是傳統醫藥零售的長處。醫藥電商近場化，契合了彼時火熱的O2O潮流。叮當快藥、藥給力、快方等早期玩家中，叮當快藥以28分鐘送藥的優勢一炮而紅。
但很快，局限性來臨了，那就是合作藥店與叮當快藥、患者的目的存在割裂。藥店需要利潤而非效率，叮當快藥和消費者重視速度，第三方很難為了某個平臺革新自己的體系。
這是不可避免的，系統論告訴我們，系統的進化依賴于外部環境。對外部環境加強掌控力，將獲得更優質的商業系統。
因此，叮當健康的第一次抉擇，正是從聚合第三方藥店做平臺，轉向做自營智慧藥房，即時到家數字藥房的概念，這時才得以完善。
推出自營智慧藥房，改變了叮當健康的經營模型。平臺強調的是快速擴張和增加品類，因為成本集中于建立和維護平臺。而自營首先代表成本結構的變化，這就是零售業的單店模型：客單價×用戶數-固定成本-變動成本=最終利潤。
代價先于收獲存在，截至2021年12月31日，叮當健康在國內十幾個城市經營著數百家智慧藥房，并且由數千名騎手采取駐店模式，保證用戶體驗。但線下的固定成本和可變成本不容忽視。
2022年Q1，一心堂、老百姓、益豐三大上市連鎖藥店的門店數量（包括加盟與直營）分別高達8809家、8612家、8225家。
但也正是直營建設給叮當健康帶來了不一樣的觀察角度，從零售角度看，單店的效能是可復制的，如果單店盈利，那么整體盈利是遲早的事。
叮當健康的單店模型亮點一在于輻射用戶數。通過電子圍欄智能選址+標準化配送，叮當健康覆蓋同等區域的人群，可以不必像老百姓、益豐等傳統大藥房一樣，靠門店數量和高人流量高租金的地塊保證收入，這最大程度地控制了成本。在一個城市內布局若干智慧藥房，就能完成同城覆蓋。
2019年到2021年，叮當快藥平均單店收入分別是365萬元、503萬元和624萬元。據健識局計算，老百姓和益豐旗下直營門店的單店收入則只有兩三百萬元。2021年，最核心的北京地區，叮當快藥單店銷售額達到1302萬元。
亮點二在于，通過把執業藥師的咨詢服務搬到線上，消費者和智慧藥房網絡形成了社區化的配置關系。既擁有了對叮當快藥的品牌粘性，也沒有頭部互聯網健康平臺缺乏近場互動條件的缺陷——至于傳統藥房為什么沒能走好這條路，原因在于互聯網基因的缺乏。
社區化是關系拉近的代名詞，模式最大的意義，是將傳統醫藥零售的流水客生意，拓展出熟客生意的可能。自這個模型建立起，叮當快藥的生意就不再停留于一錘子買賣，它站到了離大健康王座最近的地方。
“醫藥檢險”，互聯網健康永恒的夢想閉環。未來醫療有幾個不同入口：診所醫院等醫療機構、藥店、醫生。
叮當健康也在招股書中描繪了遠期愿景，這是它在快藥之后的第二次抉擇，如招股書中所寫，“構建一個以醫療健康產品服務組合為特色、以科技為驅動、以用戶為中心的閉環生態系統”。
不過目前，在京東健康、阿里健康依然有超八成收入來自醫藥零售的情況下，藥和醫形成了一種微妙的互補關系，醫療咨詢和藥品零售相互引流，擴展用戶群。實際上，醫、藥、檢、險，“醫”受制于資源，只能“打輔助”，“檢”則是個費力不討好的勞動密集型生意，“藥”和“險”才有足夠的附加值。
“險”是長遠來看最有前景的，叮當健康在招股書披露了對外合作。但在國內，險和醫藥一樣有著嚴格的準入限制，美國聯合健康式的閉環與其特殊醫保體系關聯甚密，非一日之功。
“藥”才是標準答案。問診、賣藥本就是醫療服務最核心的環節。以之為切入口，承接處方外流和醫保資源，積累慢病管理經驗，才有過渡希望。
醫療機構和醫生資源是不足的，短期內無法成為真正的互聯網健康入口，而互聯網健康平臺缺乏“臨場感”，滿足不了消費者當前的期望。叮當快藥所處的藥房，成了互聯網健康第一陣線。
傳統的線下藥店和線上互聯網健康平臺有一個共同問題，缺乏消費者辨識度和記憶性。用戶主要依附于藥品本身。
對線下藥店而言，這是因為消費行為難以閉環，無論進店購買還是基于美團等外賣平臺的配送都缺乏有效的客戶留存手段。對線上平臺而言，由于自營+第三方渠道始終存在割裂，要完成最終一體化，過程冗長。
而為藥房送來患者全周期管理機遇的，除了自主售藥，最大的推動力是DTP（Direct to Patient）藥房，“直接面向病人”。患者在醫院開取處方后，藥房根據處方以患者或家屬指定的時間和地點送藥上門，并且關心和追蹤患者的用藥進展，提供用藥咨詢等專業服務。這正是藥房切入患者全病程管理的機會。
從2018年開始，國內政策持續支持降低醫院藥耗占比，處方外流大趨勢下，藥房均在承接這一波代表著患者長期需求的紅利。但是，處方藥對毛利情況是一大拖累，收購藥房網后，叮當健康線下零售毛利率從2020年的38.5%下將至2021年的22.4%，原因在于藥房網擁有的線下DTP藥房。
這本質上又是對短期和長期的平衡，患者要與藥店和藥師建立長期信任關系，處方藥是有公立醫院背書的重要介質。只要收入依然保持有效增長，讓渡短期利潤是值得的。
尤其是和即時到家數字藥房的優勢相乘，讓藥房有了更多優勢。叮當健康招股書中披露，傳統藥房（包括混合零售藥房）的店效（每單位面積銷售額）為45-90元每平方米，但即時到家數字藥房可以達到140-180元每平方米。這也就不難理解，為什么2019年-2021年，叮當健康實現了收入12.76億元、22.29億元、36.79億元年增十億的躍進。
今年以來，試圖登上港股舞臺的、帶醫藥零售業務的公司有叮當健康、泉源堂大藥房、圓心科技。
對比之下，泉源堂只是對賣藥情有獨鐘，并試圖把醫藥零售SaaS服務推廣開來。而圓心科技有著典型的“醫藥險”閉環謀劃，為患者做全醫療服務周期管理，所以它的醫藥部門更多專注于處方藥院外零售。
叮當健康的保險部分還是戰略蓄力階段，而圓心科技2021年已經實現了2.7億元的健康保險相關業務收入。然而，圓心科技又涉足投入更重、周期更長的賦能互聯網醫院，和阿里健康等巨頭存在競爭。
每個入口都能給互聯網健康事業注入活力，但實踐的方法論依然籠罩著迷霧。找到破局點，這是叮當健康要做的第三次抉擇，也是互聯網醫療健康行業都面臨的相似困境：上一步的供應鏈、信息化基礎基本打好了，下一步的全周期藍圖基本畫完了，但如何從上一步過渡到下一步，創業維艱。
Facebook、Twitter的初期投資人、硅谷“50個最強天使投資人”之一的本·霍洛維茨，在《創業維艱》這本書中說：“每次我讀到一本管理類或勵志類書籍時，我總在想：‘寫得不錯，可他們所說的還不是真正的難題。’真正的這些書存在的問題是，它們試圖為無法可解的難題提供一個良方。”
正如霍洛維茨所說，事實是，沒有方法才是真正的難題所在——解決這些難題，沒有任何公式套路可用。
互聯網醫療企業目前的佼佼者，可以觀察大洋彼岸的Teladoc或者聯合健康，然而這兩者都有顯著的B端路徑依賴，它們服務的重要入口在企業端。在國內市場，這還不是一條成熟、成體系的道路。
僅從入口來看，叮當健康深耕數字藥房的行動依然值得稱贊，解決足夠多的小問題，自然能夠撐起更大的戰略。藥店的入口優先級很高，因為名醫資源會永遠稀缺，而醫療機構更是疲于應付公眾需求。
這個過程中，有幾點需要特別注意：
短期虧損正常，正如創新藥的研發，虧損代表開拓和修正。反倒是過于強調盈利，會讓一門生意逐漸傾向對已有路徑的復制，這意味著短期的勝利、中期的激烈競爭、長期的被替代。叮當健康、圓心科技、京東健康、阿里健康都在虧損，它們沒有在線下付出的一部分成本，依然要在營銷宣傳、供應鏈建設上付出。
合規依然且永遠是互聯網醫療健康的第一層底色。叮當健康和它的同行們需要緊跟政策節奏，縱觀醫藥紅利釋放這些年，政策往往不是限制，而是機會。
數字藥房內含的電子圍欄、訂單沙盤、運力調度、路徑規劃乃至手機撿貨，有希望在醫藥零售端再造一個“小美團”。更能滲透醫藥源頭廠商的供應鏈優勢，最終會給予叮當健康們更強的盈利可塑性。
這是投資者需要思考的問題，用利潤換市場和粘性，到底值不值？參考互聯網行業的典型發展路徑，需求越堅實和長期，現金流就越有保障，最終跑出來則是大概率事件。
所以，有著“非典型”打法的叮當健康，更要利用好這段互聯網醫療的空窗期，奠定多邊融合、長遠發展的基礎。
畢竟，想要真正做成互聯網健康閉環，還有很多挑戰正在顯現。例如在藥品供應端，阿里健康正在大力促進新藥首發渠道建設。錨定藥房的泉源堂，背靠中國最大型處方藥生產商及肝膽用藥生產商——中國生物制藥，未來在DTP業務上亦有藥品資源優勢。還有面向腫瘤領域的思派健康、在腫瘤和心血管疾病領域雙領先的圓心科技等等。
有著深耕醫藥行業多年積攢下的專業背景，叮當快藥和創始人楊文龍抓住了醫藥O2O的首次機遇。在每一次抉擇的隘口都做出對的選擇并不容易，但只要方向沒有偏離，又何愁到不了終點。
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