“博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之”，這是古人治學的方法。學習風行一時的觀念或理論，關鍵是結合更多的現象對其進行驗證。用書印證你看到的世界，用你感知到的經驗和作者的心得進行互動，是讀書的大樂趣。
1.長尾理論
互聯網里的經濟行為帶有信息社會的特征，其原理與主要針對工業社會的傳統經濟學有所不同，傳統經濟學探討的是如何最有效地利用稀缺的資源（物質和能量），而在互聯網里知識的復制是零邊際成本的。為此，學者和觀察家們正在逐步開發互聯網經濟學。
《長尾理論》這本書我反復讀了三遍，有自己的一些看法。
■知識介紹
帕累托法則的一個經典案例是“20%的產品創造了80%的營業額或利潤”，這個理念影響了很多企業的運營。企業在經營時總會努力找到這20%的產品，追求規模最大化或利潤最大化。
但是在2004年，美國《連線》雜志總編輯安德森宣稱，在數字經濟時代，所有在互聯網上販賣的商品幾乎都能賣掉——就算再怪異、再沒有必要的商品也會有人購買，而且他們甚至愿意為此支付更高的價格。把這些過去人們認為不熱門的商品總量匯聚到一起，是一條驚人而且沒有終點的長尾，這就是“長尾理論”的由來。
在安德森的長尾需求曲線最左端，需求曲線陡峭向上，這里是最熱門和最暢銷的20%商品，占領市場份額的80%。接著這個銷售曲線開始緩和向右下滑，這里是不太熱門的商品。這個曲線比高峰部分長得多，而且越來越平坦，似乎永遠沒有終點，幾乎涵蓋了所有市場上能提供的商品。
安德森宣稱來自亞馬遜這樣的網站數據顯示：不是帕累托法則起作用，不是20%的商品創造了80%的營業額，無數長尾商品加起來的份額其實超越了少數幾個暢銷品。
安德森甚至認為在長尾商業世界里，商業邏輯其實是這樣的：由于消費者可以方便地找到更多個性化的商品滿足自己個性化的需求，因此激活了很多潛在的需求，而這些個性的、小圈子的需求通過那80%的商品被滿足，創造出和熱門商品一樣多的，高達50%的營業額。
安德森指出：大眾市場需要暢銷商品，但是也有小眾商品的需求。個別小眾產品需求也許更低，但是整體而言，小眾商品的價值可以超越暢銷品。
■擴展思考
安德森在一次跟eCast首席執行官范·阿迪布的會面中，后者提出一個讓安德森耳目一新的“98法則”，改變了他的研究方向。
范·阿迪布從數字音樂點唱情況的統計中發現了一個秘密：聽眾對98%的非熱門音樂有著無限的需求，非熱門的音樂集合市場無比巨大，無邊無際。聽眾幾乎盯著所有的東西！他把這稱為“98法則”。
安德森意識到阿迪布那個有悖常識的“98法則”，隱含著一個強大的真理。于是，他系統研究了亞馬遜、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互聯網零售商的銷售數據，并與沃爾瑪等傳統零售商的銷售數據進行了對比，觀察到一種符合統計規律（大數定律）的現象。這種現象恰如數量、品種二維坐標上的一條需求曲線，拖著長長的尾巴，向代表“品種”的橫軸盡頭延伸，長尾（The Long Tail）由此得名。
“長尾”實際上是統計學中冪律（Power Laws）和正態分布（帕累托法則）特征的一個口語化表達。這兩個數學特征也出現在很多人類行為特征中，有興趣進行數學建模的朋友，可以好好研究一下。
長尾市場也稱為“利基市場”。“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見縫插針的意思。其實當年這個詞如果直接翻譯為“小眾市場”就通俗易懂了。
安德森的邏輯認為：過去由于成本和效率的因素限制，消費者不可能接觸到全部的商品。但是在互聯網上，商品儲存流通展示的場地和渠道足夠寬廣，而且數字化商品生產成本急劇下降，以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低，那么幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣的，就會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相當，甚至更大。
既然存在一個更大的市場，那么互聯網企業必須重視這樣的需求存在，并可以通過滿足這樣的需求獲得利潤。
看起來安德森的邏輯非常有道理，比如在搜索引擎領域，熱門詞搜索量很大，但是把全部搜索關鍵詞合并在一起，冷門詞搜索總量未必比少數幾個熱門詞低。而且這些冷門關鍵詞恰恰因為有更加明確的搜索需求，反而更有助于廣告商投放精準廣告。
簡單地說，由于互聯網帶寬和存儲成本的降低，商家展示無窮商品的成本接近為零。同樣是由于互聯網接入和搜索功能的發展，我們消費者找到自己個性化商品的成本接近為零。加上便利的在線支付手段和物流的發展，原來無利可圖的小眾市場開始蘊含著巨大的商機。
很多互聯網企業受此鼓舞，開始把注意力放在長尾上。不過他們很快發現，長尾的確存在，但是根本賺不到錢！
我對長尾恰好做過深入思考，安德森的長尾理論要在商業上成立，必須滿足非常嚴格的條件，否則那些看起來很美的長尾，只能作為一個統計現象，不能作為經營基礎。
這些嚴格的條件是：
1.所有的商品必須是基于互聯網支付的數字化產品，沒有線下的存儲、配送、消費需求。
像長尾理論經常講的“書店只能擺放10萬本書，網絡上則是無窮”的理論，其實因為有現實的倉儲、配送成本，還有營銷帶動效應，網店還是愿意銷售熱門書。
作為一個寫過暢銷書的作者，我也可以告訴你們一個真實的情況：每年的京東“6·18”大促，天貓、淘寶的“雙十一”大促，網店都會提前和出版社進行商談，對數據顯示可能有銷量的熱門書進行預采購（要求提供特殊折扣），提前進貨配倉，以爭取最快響應讀者的購書需求。比如我的《微博控微信控》套裝書，三大網店采購了1300套備貨“雙十一”前后的促銷大戰。
既然有了這樣的真實成本，你想不受物理限制的約束都是不可能的。
2.所有的商品品類必須是足夠多的，而且是有個性的商品。
不是所有的商品都能打造出一個長尾市場，最經典的就是汽車。不管汽車市場多么熱鬧，全世界進行銷售的汽車也不過幾千種而已。因為汽車的生產成本太高，作為一個復雜商品它不是一個人能夠創作和生產的。所以根本不可能存在一個滿足所有人需求的汽車產品長尾市場。但是在音樂、藝術，包括未來的電子書市場上，的確存在這樣的空間。
3.所有的商品都必須通過一個渠道進行銷售，而不是分散在無數個小平臺里面。
用淘寶做例子吧，從整個淘寶上看，把所有滿足大家需求的淘寶店放在一起，真的是一個長尾市場，看起來長尾市場是對的。但且慢，對淘寶網的每個商家而言，根本沒有所謂的長尾效應，只有紅海效應。
每個淘寶店長都只能切分長尾的一小塊，其實還是一個傳統的細分市場。在這個細分市場里面，他不僅得和其他淘寶店長競爭，還得和京東、當當、易迅等很多其他的電商平臺上的店長競爭。
那么一個淘寶店長就不得不考慮，是做走量的女鞋還是更個性化更小眾的男鞋市場？毫無疑問，女鞋市場更大，當然競爭對手也更多，這是一個同質化的紅海市場。
那么作為一個平臺商，當然希望通過壟斷流量入口，打造出一個完全屬于自己的長尾市場，但是競爭的平臺商絕不會讓你如愿，他們會找到一個足夠大的小眾市場開始撬動你的利基市場，瓜分整個市場份額。
所以在這樣的格局下，做出長尾商業模式很難，倒是“小而美”更可能。
■拆書建議
請利用長尾理論分析下面的問題：
1.中國各地的電視臺運營能用長尾理論解釋嗎？
2.千萬淘寶店是否構成了一個長尾市場？如果是，為什么阿里要開設天貓？
3.亞馬遜真的是一個長尾市場嗎？
2.《免費：商業的未來》為什么是錯的
上次的拆書聊到安德森的“長尾模型”，這次就聊聊這位《連線》主編引起關注的另一本書《免費：商業的未來》（以下簡稱《免費》）。這本書引起很多人共鳴，但是大部分人讀得一知半解，沒有注意到實施免費戰略的種種條件，這害死了很多人。
■知識介紹
傳統經濟學認為：商品的價格等于市場充分競爭后的邊際成本，這成本通過競爭可以降到最低，但永遠不會是零。而一種成本不是零的東西，你通過免費的方式出售，那就是擾亂市場的價格。
不過安德森在2009年出版了一本叫《免費》的書卻宣稱：一種新的免費商業模式正在基于互聯網產生，而且即將擠垮很多傳統市場，它代表數字模式的未來。
安德森說：“新型的‘免費’并不是一種左口袋出、右口袋進的營銷策略，而是一種把貨物和服務的成本壓低到零的新型卓越能力。在上世紀，‘免費’是一種強有力的推銷手段，而在21世紀它已經成為一種全新的經濟模式。”
不知道是這老人家的話說得太繞，還是翻譯得太繞，我幫各位整理一下他的核心觀點：
1.傳統的免費更多是一種促銷手段或營銷噱頭，新型的免費是一種長期的產品價格策略，也就是說企業的核心服務永遠不收費。典型的例子有QQ的聊天、百度的搜索、360的殺毒服務，這種核心服務永遠不收費。
2.在競爭性行業，產品的定價等于邊際成本。而由于互聯網信息非常充裕，各種力量生產出大量的信息，信息成本相對很低，而且可以以近乎為零的成本來傳播，因此信息可以做到零定價。這種以信息服務為核心服務的企業就可以考慮將服務完全免費，當然也要求這種提供虛擬化服務的企業具備卓越的技術研發和管理控制能力，使得自己的成本越來越接近于零。
3.很多傳統的企業將面臨巨大的挑戰。一旦企業的產品可以完全數字化，那么就可能出現嶄新的商業模式顛覆現有的運營模式。這種企業要清楚，今天的挑戰是：過去是企業核心的收費業務今天要完全免費，那如何在免費前提下構建一個新的商業模式？
對這一點有痛苦認識的行業，已經有了一個，就是報紙。過去人們獲得新聞的方式是買一份報紙，現在很多人已經完全不看報紙，因為網上有免費的版本。
4.安德森歸納出四種基于核心服務完全免費的商業模式：
（1）直接交叉補貼，比如電信運營商已經堅持很久的存話費送手機；
（2）三方市場，廣告商付費而消費者免費，比如Google、百度的競價排名廣告；
（3）免費加收費，即部分用戶免費，另一部分用戶收費，比如網易郵箱的免費用戶和收費用戶，新浪微博的會員收費和非會員免費；
（4）純免費，比如維基百科，由熱心人捐贈運營費用。
其實前三種模式都是交叉補貼的例子。
■擴展思考
安德森自認為《免費：商業的未來》是對《長尾理論》的深入思考，業內更多人認為安德森是想破解谷歌成功之謎。
安德森認為采取免費定價策略會讓消費者更有動力了解自己的服務，有利于快速培養基礎消費人群。
等到消費者對產品有了忠誠度，形成了足夠的規模，企業就可以在其中找到有足夠的支付能力，或想得到更多便利服務，或想節省更多時間的目標用戶群，企業再創造交叉補貼的方式來獲得實際盈利。
這個邏輯看起來很美好，中國很多互聯網項目大抵都是這個模式：先想出一個在網上能吸引人的點子，然后運營到一定規模，然后找風投融資，然后繼續燒錢做規模，然后靠流量設計出商業模式，然后趁著規模還在增長，講個好故事到股市上圈筆錢繼續燒。
這其實就是拿一部分想投機的人的錢交叉補貼大量使用免費服務的人。
我最近遇到一個大學生，拿著一個網站策劃案非要找我談他的創業夢想，他的創意是做一個幫助大學生交友和結伴旅游的網站。我問他將來怎么盈利，他說等有了足夠的規模可以靠廣告盈利。你看，這就是一個典型的交叉補貼的構想。
但是我馬上告訴他這個策劃很難走通。他根本沒有想到兩個問題，第一，在中國服務器和帶寬成本是國外的很多倍，一旦規模起來了，運營成本會非常高；第二，假如他的模式沒有核心技術門檻，只是一個好創意，一旦有技術或規模上更具競爭力的對手跟進，他就做了先烈。
你的想法的確是免費的，免費幫互聯網巨頭做了市場測試，還是用實現你自己夢想的名義。
要理解免費商業模式的存在，必須理解免費的商業模式有巨大的門檻，這里有哪些門檻呢？
1.規模：免費模式如果能做到交叉補貼，就必須擁有足夠的用戶規模，否則，就無法找到足夠的付費人群維系運營。這一點就可以解釋為什么真正實施免費策略又能生存下來的，在一個行業領域只有幾只領頭羊。比如網游行業，都是免費策略了，但是沒有運營到一定規模的游戲，一定會慘淡失敗。
2.原創：免費的服務不等于低質量服務，實際上還應該提供比過去付費服務更優質的服務。這種服務要么依賴你的技術優勢，比如谷歌的搜索、360的殺毒、Facebook的交友；要么依賴你的專業優勢，比如財新網的新聞、秋葉和他的小伙伴的PPT系列在線課程。
原創這一點由于在中國缺乏知識產權保護環境，做得尤其艱難。但這只是導致了原創者的收益降低，倒逼原創者不得不創造更好的東西才能獲得和國外市場同樣的回報。
3.資金：為了實現你的交叉補貼夢想，你不得不在前期投入足夠多的資金進行規模推廣，否則你的免費會變成速死。像京東商城推出購書打折活動，蘇寧易購就推出0元購書噱頭。他們一方面逼出版社讓出利潤，另一方面自己真金白銀從其他利潤里面補貼，其實承擔了大量的運營成本。
如果企業的現金流情況不理想，這種模式根本堅持不下來。很多打免費旗號的網站都死在這一點上，要么被兼并，要么被湮沒。
4.產品：很多人在設計免費商業模式時，一開始就忽略了付費產品模式的設計——不能都學Facebook，那是在美國！在中國你要做免費商業模式，一定要在不斷吸引足夠注意力的基礎上推出定制的標準化商品。沒有這個策劃，你的免費就是給別人做嫁衣！所以玩來玩去，最后就變成一個給別人打工的導流量的渠道。這就是新浪微博沒有抓住最佳時機推出收費產品的悲劇。
■拆書建議
思考一下下面的問題：
1.搜狗輸入法、搜狗瀏覽器都是免費的，請問它們靠什么盈利？
2.360 手機殺毒軟件是免費的，請問它們靠什么盈利？
3.我的公眾微信“幻方秋葉PPT”（微信號PPT100）的分享一直是免費的（將來也會一直免費），請問我靠什么得到回報？
4.你所在的行業有可能被“免費”（交叉補貼）模式顛覆嗎？
一定要記住，“免費”意味著巨大的前期投入，免費模式其實是最貴的模式，是絕大部分公司玩不起的！
3.你真的理解六度空間理論嗎
互聯網的本質是連接，連接一切信息，連接所有人，這會對社會關系造成重大沖擊，各種新的社交理論紛紛登場。這次的拆書模型“六度空間理論”還是來自《史上最簡單的問題解決手冊》。
■知識介紹
六度空間理論（Six Degrees of Separation）來自一個數學猜想，說的是：你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個，也就是說，最多通過六個人你就能夠認識任何一個陌生人。這也叫六度分隔理論，或小世界理論。
關于這個理論有很多文章介紹，最經典的一個故事是一家德國報紙接受了一項挑戰，要幫法蘭克福的一位土耳其烤肉店老板，找到他和他最喜歡的影星馬龍·白蘭度的關聯。結果經過幾個月，報社的員工發現，這兩個人只經過不超過六個人的私交，就建立了人脈關系。原來烤肉店老板是伊拉克移民，有個朋友住在加州，剛好這個朋友的同事，是電影《這個男人有點色》的制作人的女兒在女生聯誼會的結拜姐妹的男朋友，而馬龍·白蘭度主演了這部片子。
這個理論提出后一直很難得到普通人的認同，即便有這樣傳奇的故事，這也和普通人的經驗不相符。普通人的感受是這個社會是有等級的，怎么可能有這樣的奇跡？
上世紀60年代，哈佛大學的社會心理學家米爾格蘭姆設計了一個連鎖信件實驗。他將一套連鎖信件隨機發送給居住在內布拉斯加州奧馬哈的160個人，信中放了一個波士頓股票經紀人的名字，信中要求每個收信人將這套信寄給自己認為比較接近那個股票經紀人的朋友，朋友收信后照此辦理。最終，大部分信在經過五六次傳遞后都抵達了該股票經紀人手中。
這是第一次用實驗的方式證明了六度空間理論的科學性，但是對于普通人，這個實驗顯然忽略了一個現實：如果不是因為實驗，普通人誰愿意用這么麻煩的方式去尋找這樣的聯結關系？
直到出現了互聯網社交網絡，很多人開始真的相信這個理論了。事實上，很多社交網站就是基于這個理論構建的。像Facebook網站、QQ空間、新浪微博，都會顯示你有多少好友，你的好友又關注了哪些共同的好友，甚至它會告訴你是通過誰認識了這些朋友的。
而很多人也的確通過這樣的SNS社交網站認識了一些原來在線下完全不能認識的牛人和名人，這樣的經歷我身邊就很多。通過PPT，我認識了像@小巴_1990、@秦陽、@湯是一門PPT、@魚頭PPTer、@花生PPTer這樣的大學生PPT高手，我們之間的經歷，也是一次六度空間理論的展示。
■擴展思考
1.有哪些特質你才能借助六度空間傳播？
六度空間理論一流行，最先打主意的就是商家。這種人際關系鏈在商家的眼里就是口碑的傳播鏈。
迄今為止，借助六度空間理論最成功的營銷，是谷歌Gmail的邀請注冊。在邀請碼剛剛出現的時候，一個Gmail邀請碼甚至可以賣到60美金，很多人驚呼這是最偉大的營銷。
一開始，Gmail邀請碼是稀缺物品，所以價值高昂，加上Gmail當時帶有Google的品牌影響力，擁有Gmail成了榮譽的象征，被追捧不奇怪。
正是這種榮譽成為Gmail邀請碼在六度分隔網絡中瘋狂傳播的激勵。然而隨著Gmail的高度普及，這種榮譽感逐步下降，最終降低了激勵，從而使傳播陷入了停滯狀態。到了今天，誰還在意這些邀請碼？
這恰恰說明所有的傳播背后有一個重要的品質：稀缺性。沒有稀缺性的傳播根本不會成功。理解了這句話你就可以理解為什么微博上大部分轉發活動難以成功，一些成功的轉發至少有好的創意，而好創意從來都是稀缺的。
2.為什么你無法經過六次傳遞認識克林頓？
在理論上你的確可以經過六次傳遞就聯系到克林頓，這是真的，但是假如在現實中這的確是真的話，那么最苦惱的人就是克林頓，因為無數的信息會瞬間秒殺他。
每一個微博大號都有這樣的經歷，私信充滿各種奇葩請求。無數求廣告、求關注、求幫轉的私信成為我的騷擾信息源，以致我都不愿意通過新浪微博私信輕易推送文章，害怕成為騷擾。
所以正常的邏輯是克林頓會設置防火墻，沒有經過他認可的人，無法輕易和他建立聯系。這就是用六度空間理論建立人脈會遇到的問題，最終能夠傳遞信息給克林頓的人，其實很有限，也就是不足250人的核心社交圈。
六度空間理論并不是扁平化聯系的，真相是大部分人和一個名人的聯結，是通過有限的人送達的。也就是說每個人和別人的聯結權重是完全不同的。我們在社會上認為一些人交游廣闊，是指他們可以善用資源整合很多不同的人脈關系，和這些人建立可信賴的聯結關系，你找到這樣的人，就找到和你真正要接觸的人交往的大門。真正值得交往的人并不多，這些人才是真正的人脈——他們必須是有能量的人。
而很多人以為加入組織和社團認識很多人就叫有人脈，這是膚淺的認識。真相是：認識100個人不如得到一個有影響力的人認可。否則你即使獲得見克林頓的機會，也只會換來一張和他的合影，這樣的機會，對你個人的成長也許有激勵作用，但不會有太大的意義。
建立傳遞鏈和把你的信息送達給別人是完全不同的概念，不懂這個概念的人就是那些在微博、微信上求私人號、求電話、求關注的人。
■拆書建議
其實利用六度空間理論，加上一點點權重分析，你可以對你身邊的人脈做一個很好的梳理，你會看到，誰是你身邊真正有價值的人。
總之，重點不是你認識多少人，而是你認識哪些人。而要和有能量的人建立長期的良好關系，根本方法是建立你自己的價值。只有你對他產生價值（比如經濟學家對官員來說是有價值的），他才樂意和你分享他的能量——對等原則是人際關系中的黃金法則。
4.為什么小米的“參與感營銷”你學不會
互聯網消除了距離，其中包括消除了（至少是縮短了）企業與顧客、老板與員工的距離，才讓“參與感”在營銷和管理中成為可能。
2014年《參與感》這本書很火，因為小米太火了，作為小米的聯合創始人之一的黎萬強出書介紹小米成功的秘訣，自然能引起大家學習的欲望。
■知識介紹
黎萬強把消費者選擇產品的過程分成了三個階段，分別是：
1.產品稀缺時期——功能型消費；
2.消費文化時期——品牌型消費；
3.個性至上時期——體驗型消費。
小米認為現在的消費者進入了更高的階段，希望能參與到自己喜歡的品牌的發展中來，他把這叫作“參與式消費”。
按黎萬強的說法，構建參與感就是把做產品、做服務、做品牌、做銷售的過程開放，讓用戶參與進來，建立一個可觸碰、可擁有，和用戶共同成長的品牌。構建參與感的三大戰略是做爆品、做粉絲、做自媒體。在具體戰術上是策劃開放參與節點，設計互動方式，擴散口碑事件。
■擴展思考
這些觀點很新鮮，也發人思考。不過我看了以后，想給很多做參與感的朋友潑一桶冷水：做參與感，小米行，你不行！
作為一個自認為早就深入研究了小米模式，并一直在努力學習小米模式的人，我對雷軍提出的“專注、極致、口碑、快”這七字訣做了以下分析，如有不妥，歡迎探討。
首先，不是所有的產品都能培養出有參與感的粉絲。
小米的手機是智能手機，智能手機本質是一臺小電腦，這種產品具有足夠的空間讓消費者體現自己的個性，并分享自己的個性玩法引起大家的認同。比如手機可以設置桌面、屏保，下載各種APP，玩法太多太多了。
假如你的產品是一臺普通的微波爐，請問你想怎樣讓粉絲制造出參與感？其實微波爐還不是最慘的，至少還能分享做菜的攻略，可能性還是很多的，但是洗衣機和冰箱呢？
擁有能夠誘發參與感的產品，的確是一件不容易的事情。
化妝品能做參與感營銷嗎？有的有希望，有的很難。更多是玩品牌轟炸或社交口碑傳播。
杜蕾斯的賣萌互動營銷算小米式的參與感嗎？我看也不是，但人家至少在努力做一個有個性的品牌。
我覺得杜蕾斯這么努力，也很難成為小米的原因，就是它的產品本身很難有太多使用內涵，只能靠話題吸引粉絲熱愛這個品牌的形象設計，而不是靠參與感。杜蕾斯的微博內容更多也是靠團隊運營，來自網絡奉獻的目前還不夠多吧？
這么說起來，我覺得目前能打造出參與感的產品并不多，簡單說，如果一個產品自己能形成一個論壇進行交流討論，那么這個產品就可能具有培養參與感粉絲的機會。這樣的產品，似乎是汽車、電腦、手機、相機、各種工具軟件……
做爆品，前提是做一個好單品。做一個好單品，前提是這個單品有足夠的空間容納不同人的想象力。
所以在很多行業，不得不搞細分市場，比如空調，各種規格，各種馬力，各種外形，你沒有辦法簡單做單品。因為空調目前并不是智能商品，無法去做一款產品打天下。產品線一長，只能簡單做賠本價格戰的爆品，而不是玩粉絲營銷的單品。
你可以拿錢賭一把，做一個極致的單品，但問題是賭輸了怎么辦？所以你想做參與感營銷，請先想想你的產品讓粉絲們參與的點在哪里。如果你把微博轉發就當參與感，那就算了吧。
其次，小米論壇從無到有，從小到大，黎萬強自己在書里也說經歷了很長的時間。
在小米發布第一代手機時，MIUI用戶已有50萬。而為了積累這50萬原始潛在用戶，小米用了一年多的時間。
做到這一切，黎萬強在書里面也坦承：老大帶頭，親自泡社群、和用戶互動，每天至少15分鐘，一般是一小時，從高管到員工都不例外，整整一年。這個在今天有幾個公司學得到？
全員粉絲化，哪里是那么好學的！一般的企業高管生怕員工上班不務正業，而小米要求所有的員工都必須上論壇。
黎萬強強調雷軍這次創業心態很成熟，雷軍早已功成名就，不差錢，不差人脈，就是想實現自己的一個夢想，可以自由嘗試自己的構想。和他一起創業的聯合創始人，沒有一個是自己生活上還有巨大壓力的，都是牛人。
所以這樣的老大發燒友，想做一個社群，已經具備了建設“社群”最關鍵的條件——慢養。社群是慢慢養出來的，想靠金錢短期砸出來，做不到。產品的社群，學習的社群，文化的社群，興趣的社群，凡是能運營得好的，往往都是在開始運營一年后才能慢慢找對感覺，慢慢做大的。
我們不能簡單說小米成功是因為創業者有錢，關鍵是小米的確因此擁有普通人不具備的心態——從容。
在社群運營上，從來都是“少就是多，慢就是快”。
早年玩論壇，一開張就開幾十個分論壇的，死得快。好論壇都是慢慢做起來，慢慢找到新版主，慢慢擴張的。
后來寫博客，一開始就列一堆目錄寫N個方向的，往往寫不出名堂。專注一個領域的，倒是成就一批專業博客。
再后來流行微博，真正的微博紅人，哪個不是身上有一個明確的標簽？不管這個標簽叫“公知”還是其他。
積累品牌的過程是很慢的，但是積累起來了，就可以加速成長。問題是在這個瞬息萬變的互聯網時代，太多的人擔心“快魚吃慢魚”——我想慢慢長大，問題是市場會馬上絞殺我。
雷軍總結的關鍵詞“專注”，說起來很對，但做起來并不容易。因為想在一個方向做出足夠大的深度和影響力，光堅持專注就很不容易，還要找到足夠大的市場讓我們專注更不容易。
所以很多企業的運營策略其實是多元化，借助自己的資金和經驗，在不同但相關聯的領域，甚至是不相干的領域做多元化投資，可能是獲得商業回報的更好方式。
但不專注，也就無法做到極致。專注首先就得要求創始人專注，領導不夠專注，員工表示要專注也一定只是口頭的擁護者。
雷軍團隊能把產品做到極致，一個重要的原因就是他們能專注。他們之所以能足夠專注，我覺得一個關鍵原因是，他們都足夠有錢。
錢不能買來一切，但是錢用好了，可以買來從容。
太多的企業，特別是創業者，不是不想專注，是沒有辦法靠專注自己能做好的事情熬到有商業回報的那一天，因而不得不先去做一些其他的事情曲線救國，但往往一曲線就回不來了。
如果你的產品有足夠的包容度，你和團隊也有足夠的積累去打造一個極致的產品，那么是不是你們就可以玩有參與感的粉絲經濟了呢？我的答案依然是否定的。
發燒的人很多，但是又發燒又會玩的人才是王道。
怎么叫發燒？是你比別人更專業。
怎么叫會玩？是你比別人有創意。
兩個加在一起，你才會做到“快”，你總是快粉絲一步，粉絲才愿意追隨你一起玩，你才能引導粉絲追隨，并激發粉絲的創意，做出更有趣的群體創意。要知道，獨樂樂不如眾樂樂。
看到小米的各種經典營銷案例時，你敢問自己，如果你是雷軍，你會和他一樣把“致青春”玩得這么有情懷嗎？如果是你，你會想到做一個曬一曬用過的手機拼圖發微博的創意，并能夠馬上找到人做出來上線嗎？
再說一點，小米的很多員工具備互聯網創意實現能力，包括程序員、美工、文案，甚至是攝影師。他們不僅僅是手機發燒友，也是各種好玩發燒友。如果沒有這樣的員工，僅僅靠老板發燒，創意也玩不起來，如果交給外包，那一般也快不起來。
沒有一個“快”字，就是企業追隨會玩的粉絲，而不是粉絲追隨企業了。
有了“專注”，才能“極致”，有了前兩者，才能“快”。三者合一，才能積累“口碑”。
而粉絲的口碑，第一能帶來購買力，第二能帶來成就感，這就讓投入其中的人更加熱愛自己的產品和工作。然后業務發展得越來越快！這就是一個正循環。
這個正循環什么時候會被打破呢？答案很簡單，規模是社群的敵人。
■拆書建議
寫到這里出個題目吧，秋葉我自稱學習了小米模式，那么我的網易云課堂的社群運營是否借鑒了小米的經驗呢？比如你可以思考：
秋葉老師的在線教育，以PPT/Excel/Word為代表的辦公職場工具是否具備多元化參與可能性？
秋葉老師的在線教育，有沒有耐心培養小伙伴一起愉快地玩耍？
秋葉老師的在線教育，有沒有在品質上精益求精不斷改進？
秋葉老師的在線教育，有沒有在各種反應上比你們更快一點點？
……
那最后秋葉老師有沒有可能學到小米的參與感？
這些問題同樣可以用來思考你自己公司的產品或服務。
最后說一句，“專注、極致、口碑、快”的法則對于職場人實現升職加薪目標也是頗有借鑒意義的。
5.誰在引爆趨勢
每個人都被潮流裹挾著向前走，人們在服裝、發型、電影、手機上的消費往往是從眾的，哪怕自命為雅士，喝的茶、看的書也是被潮流影響的。
關于潮流的誕生有兩本書比較值得一看：一本是《引爆點》，一本是《引爆趨勢》。《引爆趨勢》這本書想解決一個問題：為什么有些流行潮會變成一個大趨勢，有些流行潮只能是曇花一現？
■知識介紹
《引爆趨勢》指出流行都是人創造的，要發現流行趨勢其實就是要關注那些創造新元素或是能提出創新風格的人。
發現流行趨勢是可能的，不論是在現實生活中還是在網絡上，推動流行的一個關鍵元素就是觀察。如果潮流締造者能進行觀察，那么我們也可以模仿他們的方式進行觀察。
一股新潮流在真正流行開之前，肯定有一個逐漸升溫的過程。如果一種創新風格在兩個行業中流行開來，那么它很可能是一種流行趨勢。一種流行趨勢往往是那些已經成為主流或是在市場上流行多年的風格的升華。當然，流行的風格可以突然從一個極端跳到另外一個極端。要成為一個明察秋毫的潮流締造者，你就必須對細微的潮流變化時刻保持著高度關注。
在一股潮流中，最重要的人是潮流的創造者和締造者。一個潮流創造者往往難以追蹤，但一批人跟隨他的創意，就能把他的創造變成一個小氣候，并吸引更多的人關注，甚至追隨。
潮流的締造者往往來自設計師、藝術家、男同性戀者、有創造力的年輕人、有個性的名人或一些長久存在的亞文化圈。
依據對待潮流的不同態度和反應，《引爆趨勢》一書把人群分為6種。
潮流締造者：對于風格和偏好，他們最具有想象力和好奇心，能夠接受變化，喜歡變化，敢于在其他人認可之前就嘗試創新。
潮流追隨者：他們需要有人先行嘗試，自己才會效仿，他們對于時尚也很有想象力，但是他們更多是從潮流締造者身上尋求靈感。
早期的主流文化者：在新的時尚被主流群體接納之前，他們開始接受新的風格，他們比主流大眾更容易接受新鮮事物，但是比潮流跟隨者更猶豫一些，他們需要看到有一批人做了才會行動。
中期的主流文化者：他們行為模式很保守，追隨新潮流的原因不是嘗試，而是認為別人都在做，不希望自己看上去像個落伍者。
晚期的主流文化者：這個群體總是慢半拍，不得不接受某些風格或者行為才肯改變原有的風格或行為模式。他們意識到自己再不改變就會在人群中顯得格格不入。
保守主義者：他們總是質疑改變，甚至會堅持自己的風格幾十年之久。極端的人會頑固地反對一切改變。
潮流創造者和保守主義者其實在女性這里可以得到一個非常明顯的對比，因為女人對衣服的態度是研究流行趨勢的最佳范本。
《引爆趨勢》指出喜歡創造潮流的人對于衣服的態度是：
具有新的風格是很重要的；
我對自己衣柜里的衣服很快就厭倦了；
我愿意接受新的時尚。
而保守主義者或者抗拒改變者的態度是：
我永遠也不會第一個去嘗試穿著某類衣服；
我不喜歡變換風格。
不同的人群在潮流演進過程中所占的比例不同，我們可以得到一個菱形的截面圖。
依據這個菱形圖，我們可以選擇一個流行文化做一下分析，看看哪些人是潮流的締造者，哪些人是潮流的推動者。寫到這里，你應該明白了，分析這個圖，其實就是在分析你的產品營銷方案的推廣思路。
■擴展思考
一個潮流締造者在他熟悉的領域可能是一個潮流領先者，但是在他不熟悉的領域也可以是一個潮流保守者。比如很多互聯網極客，玩軟件、玩手機、玩智能設備是不惜成本，但是他們的穿著打扮卻一直停留在比較低端的水平沒有進化過。
當然，一個產品用這樣的角度來思考一下，也是個很有趣的過程。比如微博和微信，我們可以看看，兩個產品演化的過程，是否也經歷了這樣的階段。
你看，用一個模型結合目前中國流行的互聯網產品做分析，判斷一下不同的產品處于何種階段是一件有趣的事情。那么說說易信的推廣吧，他們要成功，必須找到早期的主流文化者合作。如果只依賴貪圖300M流量的草根推廣模式，那么易信最可能的結果就是變成一個貪小便宜者扎堆的平庸軟件。
我斷言為了一點兒流量就長期使用易信的人反而是最容易被騙的人，而那些因為好奇心去嘗試的人，如果得不到潮流追隨者的熱捧，他們很快就會因為缺乏認同感而放棄使用，回到所謂的大潮流中去。
當然這只是我的一家之言，有了一個模型，你分析世界的難度總可以變得簡單一些，或者看起來有邏輯一些。
■拆書建議
不同的人對流行的觀察是不同的，其實我的觀察側重點是人群的閱讀和思考模式的變化。我相信閱讀模式的變化必然帶來思考模式的變化，這兩種變化必然深度改變兩個行業：在線培訓行業和在線閱讀行業。
在2014年，我注意到網絡上不管是微博還是微信開始流行信息圖表，比如大家都喜歡看“一張圖教你讀懂×××”這樣的長圖。于是我就開始留意這方面的人才，考慮開發這樣的教程。
我發現最擅長做高效率信息圖表的網友往往是90后新人，他們有很多這種風格的閱讀經驗，也偏好這種快速圖表化閱讀方式。其中一些優秀青年非常有想象力和好奇心，愿意動手嘗試在自己的微博、微信內容中使用信息圖表，而且加入他們自己的創意后，非常受歡迎。比如我在微博上發現的@simon_阿文和@嘉文錢，他們不僅僅擅長使用信息圖表，而且還形成了自己的扁平化設計風格。阿文和嘉文就是潮流締造者。
阿文和嘉文在微博上發布自己的信息圖表長微博或者干貨教程后，很多人喜歡，紛紛動手模仿他們的創意，甚至把自己的頭像換成和他們一樣的風格，這些小伙伴覺得自己設計一個酷酷的頭像比用魔漫相機或者臉萌這樣的軟件生成要酷得多。這些小伙伴就是潮流追隨者，這樣的追隨者不會太多，但是只要達到1000人，就可以在一個小圈子內形成引爆的種子用戶規模。
當潮流的追隨者到了一定規模，我們會注意到越來越多的小伙伴詢問這種風格是跟誰學的，很快這些人就會成為“早期的主流文化者”。我們可以看到的是，阿文的微博粉絲數量一年內從不足2萬快速增加到了5萬多，嘉文的微博粉絲也增加到了4萬多人。
正是基于對趨勢和數據的觀察，我們判斷信息圖表課程會有足夠大的市場。因此在2014年年底，我們讓阿文和嘉文悄悄合作研發“和阿文一起學信息圖表”教程，我們的目標就是瞄準這群“早期的主流文化者”，想通過教程快速復制出一大批能夠做出信息圖表的潮人。然后借助前1000名核心成員的口碑讓更多處于觀望模式、不知道自己該不該學信息圖表的人也加入進來，這些人就是中期的主流文化者，也是我們課程的最大基本盤。如果成功撬動這個市場人群，那么課程就會獲得巨大的成功。如果課程不能撬動這個人群，那么就只能獲得很有限的回報。
從覆蓋早期主流文化者到中期的主流文化者，營銷上存在巨大的鴻溝，并不是你覆蓋了前者就一定能影響到后者，除非你讓他們看到不學會這樣的新技能，的確在工作中會處于競爭劣勢。這就要求我們在課程開發時積極和實際業務結合，鼓勵他們做出在工作中能讓人眼前一亮的信息圖表風格的匯報、演示，或者新媒體傳播素材。
要用大家感興趣的點去吸引他們投入學習，讓他們通過自己感受到的趨勢說服自己，而不是我們自己創造一個趨勢，這個其實還是蠻困難的。從這個角度上講，在在線教育領域，我們是信息圖表課程的潮流領導者，但是從整個傳播格局來看，我們是一流的潮流追隨者。
至于晚期的主流文化者或者保守主義者，我們根本不把其當做目標客戶。我們認為放棄這些人群，在成本上更合適。
如果你對某個行業有興趣，也想了解這個行業潮流變化的趨勢，那么你不妨也用這個模型，做一個細致的分析。
小米創始人雷軍說：“站在臺風口上，豬也能飛上天。”學會分析潮流發展變化的趨勢，有助于我們一飛沖天。
6.引爆點模型
和《引爆趨勢》這本書的看法不同，《引爆點》認為流行的制造更多是依賴關鍵的人物、傳播的載體還有環境的暗示。
■知識介紹
關于流行，美國才華橫溢的作家馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出了一個全新角度的分析模型。
他認為，思想、行為、信息以及產品常常會像傳染病暴發一樣，迅速傳播蔓延。正如一個病人就能引起一場全城流感；如果個別工作人員對顧客大打出手，或幾位涂鴉愛好者管不住自己，也能在地鐵里掀起一場犯罪浪潮；一位滿意而歸的顧客還能讓新開張的餐館座無虛席。這些現象均屬“社會流行潮”，它爆發的那一刻，即達到臨界水平的那一刻，就是一個引爆點。
為此，格拉德威爾走訪了宗教團體、成功的高科技公司以及全球最優秀的推銷員，他剖析了種種典型的傳播事件，如各種風尚、吸煙現象、兒童電視、商業郵寄廣告等，試圖闡明其背后的導火索。
他提出在所有的流行潮后面，起作用的都是流行三法則——個別人物法則、附著力法則和環境威力法則。
個別人物法則：
社會流行浪潮是由屈指可數的人驅動起來的。在驅動社會浪潮方面，這些人能夠主動發現潮流趨向，通過自己的社交、活力、熱情和個人魅力把趨勢傳播給大家。
格拉德威爾認為下列三種人導致了流行的發生。
聯系員：就是那種“認識了很多人的人”。這類人把朋友當做郵票一樣地搜集，隨時與人保持聯系。這個角色可以把信息快速地散布出去。
內行：就是那種“什么都懂的人”。他們對某一種知識可以說是“達人”，不厭其煩地把相關的知識與朋友分享，但是卻沒有很好的說服力。這個角色對某件事情的狂熱，使他們所發掘出來的事情具有價值。
推銷員：就是那種“什么人都能夠說服的人”。這種人沒有很深的知識，但是有特殊的能力讓見到面的人在短暫的時間內就交付信任。這個角色能夠把內行發現的東西以簡易的語言和人們溝通。
附著力法則：
有些話我們“左耳進右耳出”，但是另一些卻讓我們聽過了再也忘不掉。附著力法則所說的就是當被傳播的信息是容易被注意、記憶的，就容易形成流行。
環境威力法則：
人對自己周圍環境的敏感度比他們所表現出來的更為強烈。流行的趨勢需要一個發展的溫床，當一個環境形成的時候，個人的因素就不重要了。比如說有實驗證明，在一個非作弊不可的環境中，不論是哪種家庭出身的學生都會作弊。
格拉德威爾認為只要一件物品或一個觀念擁有適當的條件，就可以形成一個風潮，而掌握到了這個趨勢，就可以讓一個趨勢引爆起來。
■擴展思考
讀這本書的時候，我正好發布了一系列關于大學生知識地圖的微博，所以我想分析一下這些微博，看看是否符合引爆點三原則。
2013年9月2號我發布了一條微博，是大學生知識地圖第一季：大學生推薦書單。截至本文寫作時已被轉發了156次。
9月3號我發布了大學生知識地圖第二季：推薦大學生最值得關注的十個微信公眾賬戶。截至本文寫作時，已被轉發了759次，這是一個相當驚人的成績。
9月4號，我發布了大學生知識地圖第三季：90個城市博物館清單。截至本文寫作時已被轉發了43次。
三條微博都是針對大學生受眾，都是干貨，為什么只有第二條微博轉發次數非常高？我用流行三法則解釋一下第二條微博轉發高的奧秘：
1.第二條微博討論的話題是最值得關注的微信，第一條討論的是值得閱讀的書目，第三條討論的是值得參觀的博物館。
在開學季，大家本來最關注的話題應該是可以讀的書，不會是博物館（這是一個旅游季的話題，但即便在旅游季也是一個冷門話題）。但微信是當時（2013年9月）整個大環境下最熱的話題，所以更容易被關注——讀書其實始終是一個不紅不紫的話題。
所以這三條微博的轉發量是符合環境威力法則的。
2.第二條微博文案寫的“最值得關注的十個微信公眾賬戶”中，“十個”和“最值得關注”兩個詞都是誘發大家注意的信息，這樣的關鍵詞會讓更多人產生興趣。這條微博文案更符合附著力的原則。
3.最重要的是個別人物法則。
在第二條微博里，涉及十個微信賬戶，這十個微信賬戶的運營者有七個都對微博進行了轉發。
在促進轉發的過程中，我作為其中兩個微信的運營者和微博的發起者進行了多輪轉發不說，還私信和短信通知其他六位微信大號轉發，這樣我就起到了聯系員的作用。
而這些微信大號，本身微信運營得都非常成功，客觀上他們的推薦都具有內行的性質。再加上其中有一個超級推銷員羅胖羅振宇，他一條微博就帶來了超過500次轉發。當然還有擁有百萬級粉絲的古典老師的三次轉發，也是威力驚人，這樣一下子就把整個微博轉發量提升上來了。
如果沒有這些個別人物的轉發，很難制造一條有傳播力的微博。
在9月4號，有一條類似的微博出現，恰好可以作為對比。@人力資源分享匯做了一個推薦：2013年最值得關注的微信平臺，轉發只有145次，這其實是一個不錯的成績，但和我那條相比明顯還是能量不足，區別在哪里？
首先我發最值得推薦的微信，顯然我更具有內行性質，因為像我這樣了解大學生，并玩轉微信的人并不多。@人力資源分享匯這一點先天不足，而且它的推薦也沒有得到在微信界有影響力的大號轉發，如果有大號幫忙轉發，可能轉發量會高一點。
在被推薦的賬戶中我和@數據化管理兩個人轉發就帶來64次轉發，也從側面說明大號的威力，這也說明個別人物法則的影響是存在的。
如果談到文案，其中過多的描述沖淡了對“2013年最值得關注微信”的強調，也降低了信息的附著力，某種意義上我覺得“最值得關注”這個話題太大，還不如走精準細分路線效果更好。
這個微博推出的時機也沒有借助環境威力，我發的微博是掐準新生開學季，這是一個好環境點，而這個“2013年最值得關注的微信”，唉，它發布的時候2013年還沒有結束呢。
關于內行這個話題，又有另外一個案例：我的微信推薦沒有帶二維碼，一個大學生主動做了一個二維碼版本。你們猜猜他的轉發量有多少？
很遺憾，只有27次，而且這里面還有我的18次轉發貢獻，現在你們應該明白了個別人物法則的作用了吧。
一個優秀的個別人物，應該是把聯系人、內行和推銷員三個身份進行合體，那么，優秀的內容通過他的傳播會產生極大的推廣效應。微博上的傳播案例很多都能用這三條原則來解釋。
所以，上面那位同學的微博，雖然內容更好，有二維碼，但是他不是內行身份，也沒有足夠的聯系人脈，更不具備推銷員的能量，即便他在同樣的時間，做同樣的事情，得到的回報卻很小。
在微博上很多人總想著制造一條火爆的微博，其實答案還真可以從三大原則中去找。別僅僅指望制造一條好內容，關鍵是誰幫你轉發，為什么他覺得你的內容值得轉。
■拆書建議
關于《引爆趨勢》和《引爆點》這兩本書的觀點，我個人認為有很大不同。我覺得就長期趨勢而言，《引爆趨勢》總結的擴散模型比較合適，就短期熱點話題的爆發而言，用《引爆點》的三原則分析更貼切。
在2013年9月5號這天，我想繼續測試下《引爆點》三原則的可信度。@人民日報曾發布“一個大學生可考的證件指南”，轉發超過7000次，我準備了一個更全的版本，我覺得這依然是一個在開學季可以傳播的具有環境威力的題材。
但是這個大學生知識地圖第四季，我不準備通過自己的賬戶來發。我是通過@小賢愛百度的賬戶來推送的。
你們猜猜看，最后轉發量能否超過200（這會是一個不太容易做到的轉發量）？如果最后能做到，怎么解釋？如果做不到，又怎么解釋？
最后說一句，大家看我拆書，不是看我的結論，應該學習我是如何讀書的。我每次讀完書，覺得有道理的都反復用我看到的現實加以印證，直到成為我自己可以理解和應用的東西。但是我覺得，很多人都沒有行動起來。
宋、明時代的理學家認為，只有實際上已經行孝的人才能說知孝，只有嘗過苦味的人才知道什么是苦。因此，真正的知是對認知上的理解做經驗的驗證，知而不行的人不能說自己已經知道了。拆書的意義也許就有這樣的道理在里面吧。
陰陽、五行、八卦都是思考模型，它們對中國幾千年的歷史有著深遠影響，思考模型的重大意義由此可見一斑。這一部分的拆書文章都是在分析探討各種經典的管理類思考模型，相信大家會有所啟發。
在這個板塊上，我主要選擇《史上最簡單的問題解決手冊》這本書繼續拆下去，幫大家舉一反三讀完這本書。
我將從這本書中連續拆出許多個通俗易懂，大家學了就能用于工作，而且可以圖形化表達的思考模型（部分模型放在其他板塊）。這些模型都能幫助你有效解決在生活或者工作中常常遇到的問題，幫你在混亂局面中快速找到可行的對策。
1.時間緊急重要度模型
大家都知道做事要分清輕重緩急，在這方面“緊急重要度模型”是很適用的工具。
■知識介紹
緊急重要度模型也有人稱之為“艾森豪威爾矩陣”，這可能得益于艾森豪威爾曾說過的一句話：“最緊迫的決策通常都不是最重要的。”
在工作中常常有很多必須立即處理，不能拖延的事情，我們把這個稱為緊急性工作。還有一些事情可能未必很緊急，但是對你的生活和工作卻是最有價值的事情，這就是重要性工作。
依據緊急性和重要性，我們就可以把自己每天的工作清單歸類到四個矩陣區間里（下圖為參考）。
■擴展思考
雖然人人都知道需要優先處理緊急重要的工作，但實際上不同的人對待工作的方式是不同的。
因為承擔緊急且重要的工作往往也意味著巨大的風險和責任，對自身能力也有較高的要求，所以很多人往往會想辦法逃避緊急重要的工作，推諉給別人去做。但在職場里一個人看起來沒有事情做是不行的，所以他們的選擇是：裝一個忙人，去做一些不重要也不緊急的事情，讓自己看起來很忙的樣子。如果攤上一個有交情或比較糊涂的領導，這種人在單位也未必不吃香。
這種人慢慢在職場就變成了老油條，成為懶人。他們總是在應付一些雜事，看起來很忙，但沒有一件事情是關鍵的，他們習慣用忙掩飾自己的無能，或者缺乏明確目標的現狀，這樣的人在職場其實有很多。
還有一種人也無法響應真正緊急且重要的工作，他們是職場新人，但是他們可能是壓力最大的一群人。因為是工作中的新手，不知道到底哪些事情更重要或緊急，又害怕領導同事笑話自己沒有能力，不好意思主動溝通，于是每件事都當重要或緊急事情優先響應，到最后自己很累，反而耽誤了真正重要的事情。這種人我叫他壓力人。
如果新人慢慢度過適應期，能力越來越強，會成為業務骨干，但是也往往因為具有一些專長的技能，總被單位要求響應一些救火的工作。他們會發現自己越來越忙于緊急的事情，看起來很重要，到處都不可或缺，但是他們忽略了更重要的事情：不要總是在救火，而是要搞明白為什么會起火；學會讓自己能適當抽離事務性工作，為自己的未來做更長遠的規劃。這種人我叫他忙人。
如果忙人能度過職業生涯“瓶頸期”，就會成為閑人。閑人不是真的閑，而是他總能有條不紊地去完成有價值的工作，并投資時間給自己的未來。他并非真的閑，他只是給別人的印象是看起來很悠閑而已。
閑人在單位如果不是老大的話，要注意避免讓別人覺得你很閑，而被安排或牽扯入很多所謂緊急，但其實不重要的事情中。一旦你的工作節奏被破壞，你就會失去對時間的控制，重新變成忙人。
作為職業人，大家當然都希望自己能成為一名閑人。不過閑人往往是因為他熟練掌握了幾種忙人的技能，建立了對業務的全局觀，才能舉重若輕地對待工作和生活。
因此，從壓力人到忙人，再進化到閑人，是一個人職場成長的三階段。
當你成為一個閑人后，你也許還是會對現在的工作和職業產生厭倦感，你想去迎接新的挑戰。在新的環境中你又變成了一位新人，你還是要經歷“壓力人——忙人——閑人”的三階段變化。只不過在你有了各種職業能力的基礎后，你進化的速度會比剛剛入職的新人快很多。
人生在不同的階段，需要面對的重要或緊急的事情往往是不同的。比如在大學階段，最重要的事情是學習解決問題的能力，但它看起來不如談戀愛那么緊急，結果學習這個最重要的事情大家反而都忘了。
而到了工作階段，最重要的事情往往是建立家庭，但大家往往都把事業誤認為是自己的最高目標，而忽視了人之所以存在不是為了工作。
事情的緊急性往往是很容易判斷的，真正麻煩的是如何判斷一件事情的重要性，你需要仔細思考你現階段最重要的目標，然后才能評估哪些是對你最重要的事情。這是很難的一件事情，也是很多人知道這個模型，依然難以用好的原因。
搞清楚自己的現狀和癥結所在，才能突破困局。
■拆書建議
1.寫下你明天要做的事情清單，按照緊急重要度模型歸類，想好響應對策并落實到工作計劃中。
2.寫下你未來一周的主要事情清單，按照緊急重要度模型歸類，想好響應對策并落實到工作計劃中。
3.寫下你未來一個月的主要事情清單，按照緊急重要度模型歸類，想想有哪些重要的事情你遺漏了？
4.寫下你未來一年的主要事情清單，按照緊急重要度模型歸類，想想你認為重要的事情真的是你的目標嗎？
你對你的未來設想越細致，你就越可能過上你預想的生活，當然僅僅靠想是不夠的，還得有行動。
如果你發現你的日、周、月、年的緊急重要度模型里面的重要不緊急事件區別很大，你就要想想，是不是你的時間安排在哪里出了問題。
時間是每個人最根本的資源，很多人習慣于稀里糊涂地工作和生活，導致根本資源的利用效率極低。養成使用緊急重要度模型的習慣，將對人生的結果產生重大的積極影響。
2.SWOT分析法
繼續拆《史上最簡單的問題解決手冊》這本書，本節介紹SWOT分析法。說明一下，我拆書會借鑒原書框架，但信息量遠比原書大，所以，不要誤會為我的拆書內容就是原書的內容。
■知識介紹
SWOT分析方法中，“S”代表優勢（strength），“W”代表劣勢（weakness）；“O”代表機會（opportunity），“T”代表威脅（threat）。
這個方法是評估工作項目中的優勢、劣勢、機會和威脅，發現自己核心競爭力所在。這個方法是根據斯坦福大學基于20世紀60年代財富500強企業數據分析研究而來的（也有說法稱是20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出的），現在被廣泛應用于企業日常運營分析、企業戰略制定、競爭對手分析等場合中。
這項研究的初衷是為了解決企業實際完成任務和設定目標往往有35%的差距問題，研究者發現很多時候不是員工沒有能力，而是目標設定得過于模糊，員工對企業戰略目標缺乏認識。所以他們發明了這項工具幫助員工更好地理解自己所從事的工作，更好地發揮個人能動性。如下圖所示：
結合不同的優勢和劣勢，企業就可以選擇不同的戰略模式，如下圖；
■拓展思考
如果我們把不同企業放在一起對比，就可以同時比較它們的優勢、劣勢，了解它們的競爭戰略區別，并可以評判它們的戰略是否合理。
我們把中國的三個購物平臺做個對比：
我曾對中國的三個傳播平臺做過比較分析，制定了自己的行動策略：
■拆書建議
真正有趣的是，SWOT分析絕不僅僅局限于企業決策，也可以用于個人決策。比如很多人在求職就業、跳槽選單位時都會遇到選擇的困難，該采取何種策略？不妨試試用SWOT分析幫自己理清思路。
關于人生中的優勢、劣勢、機會、威脅，重點是發揮優勢、抓住機會，而不是把重點放在補足劣勢上。這是個分工合作的年代，你有一項能拿得出手的優點，就可以和別人一起協作，獲取成功——樣樣都會但樣樣普通，真的不如做到一樣精通。作家王蒙說：“所謂天才，就是集中時間、集中精力。”
3.波士頓矩陣分析法
波士頓矩陣分析法也是常用的商業邏輯思考框架，有助于我們把復雜的事情簡單化。
■知識介紹
波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓四象限分析法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。
波士頓矩陣認為決定產品價值的基本因素有兩個：市場份額和市場增長潛力。
依據這兩個維度，波士頓矩陣把企業的產品分為四種：
金牛產品：市場占有率高，但增長緩慢的產品。這往往意味著產品營銷成本開始固化，投資回報率很穩定。隨著競爭的加劇和消費市場的變化，大部分金牛產品遲早會變成瘦狗產品，企業的運營就是盡量延長金牛產品的生命周期，并創造金牛產品的品牌。
明星產品：往往是企業研發出來的，正在快速占領市場的新產品。這種產品雖然取得了領先的市場份額，但是還遠遠沒有達到成長的天花板，很可能因為要追求成長而需投入大量的時間和資金運營，所以企業要努力讓明星產品成為金牛產品。
問號產品：看起來具有高成長潛力，但實際上市場接納度很低的產品。這對企業來說是一種痛苦的選擇，是投入更多時間和現金讓其成為明星產品，還是放棄？
瘦狗產品：銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品。其實已經缺乏存在的理由，有的企業之所以還存在瘦狗產品，往往是因為人事原因或者歷史情感因素，所以，對于這類產品最佳的建議是清算。
■擴展思考
一個企業沒有金牛產品，現金流會出現問題；
一個企業沒有明星產品，未來就沒有希望；
一個企業不敢投入問號產品，就不會誕生明星產品；
一個企業不能裁減瘦狗產品，就會被拖入倒閉深淵。
所以企業要促使四類產品之間形成一個良性轉化的關系，也就是“銷售一代，貯備一代，研發一代，規劃一代”的產品規劃戰略。
早在波士頓矩陣還沒被提出來的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：
1.經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。
2.每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降20%～30%。
3.經驗曲線本質上是一種現金流量模式。
其實波士頓矩陣就是規模效應的經驗學習函數。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。
按照波士頓咨詢公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是該項業務競爭者市場份額的兩倍，那么這個企業在這項業務上就具有比競爭者低20%～30%的成本優勢。這就是波士頓矩陣選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。
波士頓矩陣認為市場份額能導致利潤，這其實就是所謂的“通過規模效應創造成本領先的競爭戰略”。
波士頓矩陣一直認為規模優勢很重要，因為市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，獲得了更高的價格（邊際利潤）及在廣告和分銷上更低的單位支出。
隨著物質的極大豐富，個性化消費時代正在到來，規模效應在很多定制行業已經不再被奉為王道了，精準定位的小而美的消費品公司將會越來越多地出現。關于市場占有率，管理學家波特在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件。
即便不考慮個性化定制需求，波士頓矩陣的局限性也很明顯。比如許多公司的業務是緊密聯系在一起的，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，那么放棄瘦狗類業務，金牛類業務也會受到影響。另外，波士頓矩陣評估時沒有考慮到在變化的時代，市場占有率與利潤率的關系并不穩定，所以，一定要記住波士頓矩陣背后的假設是“成本領先戰略”。當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用波士頓矩陣；但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用波士頓矩陣了。
■拆書建議
波士頓矩陣的精髓在于把復雜的企業產品評估行為用兩個重要的衡量指標簡化了，用四個相對簡單的產品類別來應對復雜的戰略問題，幫助人們做出快速決策。
該矩陣能幫助經營多種產品的公司確定哪些產品宜于投資，適合操縱哪些產品以獲取利潤，應該從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。
如果我們把自己看作是一個公司，把自己的技能、時間、工作看成是產品，也可以畫出屬于自己的波士頓矩陣。
下面是秋葉我為自己畫的波士頓矩陣。
歡迎你用波士頓矩陣思考你的工作技能、你的產品、你的公司業務，并用到你的市場經營匯報PPT中。
4.組合矩陣分析法
當你得兼顧多個項目計劃時，是否會感到疲于奔命？這時你需要一套分析工具。《史上最簡單的問題解決手冊》介紹的組合矩陣分析法就挺好用的。
■知識介紹
如果你在一段日程內只能做一件事，那么你很難培養復雜的管控能力，這也意味著他的收入很難增加；如果你不能合理規劃你的項目成本和時間安排，要么你是月光族，要么你是更悲催的窮忙族。
通過繪制你的項目時間成本投資組合矩陣，你可以把目前的項目按資金投入和時間投入分類。因為你要管理你的工作和生活，必須考慮金錢成本，還有你的時間成本、人脈擴展以及相應活動的心理承受壓力。
■擴展思考
成本和時間只是兩個例子，我們可以根據自己的需要，調整X軸和Y軸中的相關指標，就可以得到你想要的矩陣，項目需要的工作量可以用形狀面積來表達。
比如你工作中的項目，你可以設定X軸是“對我達到目標有幫助的項目”，Y軸是“對我能力成長有幫助的項目”，就可以把項目按照“達到目標”和“能力成長”進行分類。
怎樣解讀你分析的結果呢？
1.假如這項活動對你的能力成長并無幫助，和最終目標關系不大，那就從你的日程安排中拿掉。
2.如果項目有可以幫助你成長的地方，但是和目標關聯度不大，考慮延期，或者重新考慮如何設計項目使其變成能夠幫助你達到目標的武器。
3.如果項目能實現你的目標，但是對你能力成長沒有幫助，那么可以請別人來執行，比如我可以委托朋友幫助我更新微信。
4.如果有既能夠讓你學到東西，又能讓你實現愿望的項目，那是中大獎了，必須緊緊抓住，投入時間。
■拆書建議
你可以嘗試列出你最近想做的十件事情，然后列出影響決策的兩個最關鍵的坐標軸，比如時間和成本或能力和目標，然后試試繪制你的項目投資組合矩陣。
下面是我做的普通人能考慮的理財風險和回報矩陣，看起來現階段真挺難的（2014年下半年起，中國股票市場出現牛市，投資回報率比較高）。
5.回饋模型：如何處理他人的抱怨和批評
意見反饋是團隊或團體中最困難，也是最容易引起矛盾的事情。《史上最簡單的問題解決手冊》的溝通回饋分類模型有助于我們比較理性地分析別人給的各種反饋，以及更好地給別人提供反饋。
■知識介紹
批評的話容易傷人，虛假的稱贊更是組織的毒瘤。不當的贊美和批評都容易讓我們自滿或者自尊心受傷害，進而做出不理智的決定。
回饋分類模型能讓你把得到的反饋加以分類，不同的反饋放在不同的區間，可以讓你對工作有一個更清醒的認識。
我的新書《不要等到畢業以后》剛剛上市，我得到很多反饋，正好可以用這個模型試試。
依據溝通回饋模型，我們就能把得到的反饋進行合理化劃分，看看分別屬于哪種類型。分好類后，要想想哪些忠告或建議是你想聽從的？哪些批評會讓你采取行動？哪些稱贊是真實的？背后的成功原因到底是什么？
讓這本書得到大學輔導員群體的認可的確是一個好建議，首先，輔導員本身就是這種書的一個主要購買群體；其次，一旦他們認可這本書就可以成為非常重要的推廣力量，而傳統的大學生書籍營銷往往都忽略了這個人群在傳播上的重要性。
并非所有的批評都是需要重視的，但是我們需要仔細思考批評背后的原因，是誤會還是另有原因？我想最近盛行各種勵志雞湯，導致任何書一進入勵志分類就會被人先入為主看輕，這很可能是社會閱讀心理特征造成的。我們不能改變別人的成見，但也說明我們需要做大量的工作，耐心積累口碑換取大家的認同。
為此我要求出版社在宣傳文案上去掉所謂“導師”“幾百萬人認同”的說法，這不符合事實，也不符合我寫作的期待。我希望去偶像化，讓大家學會思考的方法，進而建立獨立思考的能力，而非相反。
建議需要斟酌，不過網友提的這個建議非常有趣，讓即將畢業的師兄給師妹發微博曬遺憾，就是我們送書給有趣的師兄，讓他把書贈給師妹，并祝福師妹在大學不要留下更多遺憾。這是一個好點子，我會啟動這個策劃。
相反，贊美這個東西是最沒有價值的，因為沒有說出好在哪里的贊美除了滿足人的虛榮心，對工作幫助并不大。當然，如果是贊美加購買曬單，那就完全不同了，那是口碑了。
我們有時候是成功了，但問題是我們歸納成功的原因往往是錯的，但是我們總結失敗的原因往往都是正確的。
■擴展思考
反過來，我們給朋友反饋意見，也可以從這四個角度去思考：我們是選擇稱贊還是忠告？我們是選擇批評還是建議？這需要考慮和朋友之間的關系、交往的深度、所談事情的重要性，但是有了這個模型，我們可以更快組織自己的對策和語言。比如我在微信“秋夜青語”里面的回答，有些會選擇批評的方式，因為我覺得有的人需要當頭一棒，而不是忠告。
下面的說法你們可以參考，也許下次溝通時你就會有更多選擇，而不是被人當作直筒子脾氣。這絕不是圓滑，而是能站在把事情做好的角度進行更深入的思考。
■拆書建議
你可以想一個最近你希望和朋友溝通的話題，按照這四種方式列出你的說辭，看看哪種選擇更好。你也可以想想最近你遇到的麻煩還有朋友的建議，按照四種方式歸類大家的看法，想想哪些是你應該聽取的。
當然在制作PPT的時候，我們并不一定需要畫這樣的模型，但是你得想想，你在PPT中提出的觀點，對別人屬于哪一種反饋模式呢？在這一次溝通里，哪種模式會更有效呢？所謂的PPT邏輯，就是想清楚這些細節。
儒家鼓勵人們當諍友，道家待人喜歡走曲線，各有各的道理，各有各的用處。再高明的哲學家也需要趁手的工具，這個簡單的溝通回饋分類模型有助于我們在“開口”之前想清楚。
6.心流模型：為什么我們做事沒動力
我們畢業后花三分之一的時間睡覺，三分之一的時間生活，三分之一的時間工作，工作是否快樂對人生幸福的影響程度可想而知。但上班如上墳，正是職場人的常見多發病。《史上最簡單的問題解決手冊》的沉浸心流模型告訴我們快樂上班的秘密。
■知識介紹
2000多年前，亞里士多德就提出一個大家都會觀察到的現象：人最想要的是“快樂”。1961年美國心理學家米哈里·契克森米哈賴想為真正的快樂做一個定義，他提出一個名詞叫“全心沉浸的心流”。
他認為心流是人們全身心投入某事的一種心理狀態，人們處于這種情境時，往往不愿被打擾，即抗拒中斷，比如藝術家在創作時。當一個人將精神力完全投注在某種活動上就會擁有某種心流，同時會有高度的興奮及充實感。
米哈里訪問了1000多人，詢問他們什么事情讓他們快樂，發現所有回復有五大共同點：
1.這些活動是自己的選擇。
2.這些活動要求專注。
3.這些活動不會缺乏挑戰性，也不會挑戰性太高。
4.這些活動具備清楚的目標。
5.這些活動能夠得到立即的回饋。
米哈里發現沉浸在心流中的人們不但會感到深深的滿足，也會無視時間的流逝，而且因為全神貫注于手中的工作而徹底忘了自己。
無數人，包括音樂家、運動員、演員、醫生和藝術家都說，當他們沉浸于往往會讓人筋疲力盡的工作時，反倒是他們最快樂的時候——這徹底顛覆了一般人認為一定要放松才能快樂的想法。
■擴展思考
我們常常說在工作中，身累不可怕，心累才是累。如果身體疲勞但看得見自己的工作有條不紊地在被推進，不但不會覺得疲憊，還會產生巨大的動力堅持做到底。
而看起來輕松卻看不見成效或者未來的工作，反而會讓人覺得迷茫，因缺乏方向而糾結不已。
我每天至少工作14個小時，經常就是1點睡覺，6點起床，然后中午不休息，也不鍛煉，我這樣堅持很久了。很多人問我累不累，其實當我做我想做，而且相比其他人我能做得更好的工作時，我覺得是在玩一個游戲。如果不是因為考慮到不休息第二天不能更好地玩這個游戲，我根本不想休息，我不累。
就是真累了，我睡一覺，很快就能補充體力，精神煥發地去戰斗。在133天內用業余時間搞定93個三分鐘教程的工作量不是普通人能想象的，但是如果你知道這個微信工作量還不如我在“秋夜青語”上答疑的工作量大，你一定會更加詫異我哪里來的動力。我覺得我進入心流區了，至少在現階段我是。
進入心流區后時間可以變慢，或者工作很長時間而不覺得時間流逝。很多優秀運動員都描述自己進入關鍵時刻、心無旁騖去比賽時，賽場上對手的動作好像突然變慢了，他可以輕易判斷對方的動作并完成自己的有效得分，這是一種奇妙的狀態。在工作和學習中經歷這樣的狀態，人才能享受真正的快樂。我承認，當我有創作一個PPT欲望的時候，我就進入了這種狀態。
對于普通人，制作PPT只能帶來不好的心流，或者覺得挑戰性過高，或者覺得缺乏挑戰性。而容易帶來心流的活動有：
1.棋類活動（要棋逢對手才行）；
2.籃球等集體運動；
3.雙人舞、街舞PK；
4.攀巖等極限運動；
5.繪畫、音樂、寫作等藝術創造活動。
堅持進行這樣的文體活動，會鍛煉你專注于其他事情的能力，所以，當你發現自己難以專注時，試試這些活動，讓自己重建心流區。一個心流區一旦建立，我相信大腦會暗示我們可以在其他類型的活動中找到類似的體驗，并促使我們更加重視發展技巧，這也能促使我們獲得更好的結果，然后新的心流區覆蓋領域又誕生了。
在中國，你們知道的，所有不利于高考得分的運動，大都會被父母和學校阻止。那么，學生進行學習就不是靠對學習產生的興趣帶來的心流，而是依賴外部的紀律和同伴環境的約束。
一旦進入高校，外部紀律和同伴環境瓦解，又沒有人天天敦促，很多大學生馬上就陷入無所事事的無聊狀態，對學習得過且過，難以投入。找不到投入心流的狀態，一部分人就會很自然地從無聊發展到對學習無動于衷。
米哈里也提出過能讓一群人在一起工作時，每個個體都更容易達到心流狀態的方法：
1.創意的空間排列。
2.游戲場的設計。
3.以視覺化增進效能。
現在你們應該知道為什么谷歌的辦公室允許這樣設計了吧？
■拆書建議
心流模型有兩個坐標軸：挑戰性和你的能力。你可以在圖形上反思你最近幾次失敗的挑戰，看看哪些屬于挑戰性不足，哪些屬于挑戰性過高，哪些是可以讓你全力以赴的工作。
了解你的心流區，你可以：
1.檢討你工作失敗的原因，有針對性地加以改進：挑戰性不足的工作要為其找到新的目標，刺激自己的興奮度；挑戰性過高的工作要進行分解，確定在自己能力范圍內。
2.可以努力讓你的工作目標、項目計劃、重點時間安排分配在能讓你產生心流的工作上。
3.了解自己的能力區間，慢慢提升能力，把挑戰性過高的工作變成你的心流區工作，使得自己的能力不斷進步。
注意力高度分散是互聯網時代的通病，這是多年來快速刷屏、同時打開多個頁面等行為養成的心理習慣，在這個時代，善用心流區工作的人無疑會有競爭優勢。
7.后果模型：為什么我們不能當機立斷
進入互聯網時代，科技的指數型發展和世界的普遍連接，使得工作和生活節奏越來越快，這意味著短時間內要做出的決定越來越多，這對很多人構成了巨大挑戰。《史上最簡單的問題解決手冊》的后果模型值得大家借鑒。
■知識介紹
我們常常要在信息有限而且模糊的情況下做出決定。譬如項目開始之初還沒有什么明確的細節，我們就得大膽決策——這些初期決策對項目可能影響最為深遠，比如買地這個初期決策基本決定了一個房地產項目最終的成敗。項目進入尾聲，我們擁有的信息越來越多，也沒有什么疑慮，但這個時候也沒有什么關鍵決策需要做出了。
這個模型體現的就是決策者的兩難：短時間內，信息很少，但做出的決策對結果影響很大；隨著時間的延長，信息增加了，但此時做出的決策對結果的影響也小多了。
所以最重要的問題是：我們怎樣才能彌補懷疑和馬上做出決定之間的隔閡？
我們之所以遲遲無法做出決定，通常是因為心中對后果存有疑慮。不過，不做決定本身就是一個決定。如果你猶豫不決，跟隨你的團隊成員會陷入無方向感。假如你真的無法馬上決定，你必須明確地和大家溝通。
管理學家鼓勵我們要有勇氣，信息再少也要大膽做出決定。
■擴展思考
在缺乏信息的情況下做出明智的決定是一個巨大的挑戰，但是因為缺乏信息就不做決定，帶來的后果一點兒也不比做錯決定好。
比方說，很多在“秋夜青語”里向我咨詢問題的大學生們，他們常常為這些問題苦惱：
我的專業好不好，要不要堅持？
我該不該考研？
我暑假想學習，不去實習會不會影響求職？
我到底該不該表白？
……
這些問題如果不能當機立斷，他們會為此苦惱很久甚至幾個月。猶豫不決耗費的時間成本和機會成本一點兒也不比做出一個所謂錯誤的判斷更少。
我個人覺得人之所以無法快速做出決策，一是因為對所要決策的事情缺少判斷的依據，二是因為過去的經驗對所要判斷的事情缺乏遷移性，三是很多人并沒有感覺到當機立斷的性格為自己命運帶來的價值。
我們要去思考的是：明明知道優柔寡斷不能帶來好處，為什么我們不能當機立斷？
一個人對一件事情了解的信息越充分，就越容易做出快速決策；
一個人對同類事情實踐得越多，就越容易做出快速決策；
一個人對事情做決策的習慣是勇于承擔后果，就越容易做出快速決策。
如果你也同意以上三點，那么你可以試試下面三個建議：
1.培養自己在最短時間內搜集相關信息的情報檢索能力；
2.在年輕的時候有意識地讓自己經歷各種不同的事情，做這些事情最重要的不是決策質量，而是讓你了解做出各種不同行為決策會帶來的后果，一旦一件事情的后果可以預期，你就不會對做出決策感到害怕；
3.找一些后果可控的事情，逼自己在時間節點前做出決策，慢慢培養自己的行動力。
比如我規定自己每周五必須寫一篇拆書文章，這也是一種建立行動力的方法。誰都有懶惰的時候，我也不例外，特別是在連續三天只睡四個小時的時候，我周五早上就得爬起來寫一篇干貨分享，這不容易。
如果你能夠堅持做到以上幾點，我覺得還有一種模型可以選擇，就是你總是能更快預見后果（因為你的經驗帶來的直覺和你有能力搜集到比別人更多的信息），你完全可以在早期就做出好的決策。
就好像下面的藍色虛線：
我舉一個例子說明：2012年8月18號，微信發布了微信公眾賬戶平臺，就是你們現在訂閱的這些推送賬戶。其實我是第一時間就知道這個消息了，我就必須做出決定，我是開通還是不開通這個賬戶？
當時我并不清楚這個賬戶的運營規則，也不清楚我是否有能力吸引大家來關注，更不清楚吸引很多人我是否有回報？那么，我很難下決心去開通一個微信公眾賬戶運營。
不過依據經驗，大互聯網門戶推出一個大的產品，誰先占據一個山頭誰就更容易成功，如果你吸引了足夠多的粉絲，總有辦法找到將你的影響力變現的方法。我最大的問題就是能否運營好這個微信公眾賬戶，于是我和@蕭秋水還有@油殺臭干、@劉健亮等朋友花費了半年的時間做了大量的研究和測試工作。到2013年2月中旬的時候，我們的研究成果甚至寫成了一本書《微信控控微信》。
在短短的半年內，我們直接從一無所知變成了專業人士，這個時候再看如何運營微信我們就非常容易做出各種判斷了。事實是我們幾個人每個人都選擇了不同的定位和模式運營，目前的發展都非常好。
我想這里面的一個重要經驗就是我們都擁有快速學習、搜集信息并整合分析的能力，使得我們能夠領先別人半年甚至一年了解事情的更多可能性，這就為我們快速做出決策奠定了基礎。
運營一個賬戶是長期行為，所以半年的投入期一點兒也不長，而且我們在研究期間已經注冊賬戶開始各種測試，這本身就是一個當機立斷的決定，更何況我們的研究結論還有成果展現——《微信控控微信》。
在生活中我們可能只有很短的時間做出決策，不過別忘了，你現在生活在移動互聯網時代，很多原來屬于信息不對稱的領域，現在已經可以隨時隨地獲得重要的信息，但是現代人往往都忽略了互聯網生存的基本能力——搜索。
■拆書建議
找出自己最近做出快速決策的一件事情，還有不能快速決策的一件事情，想一想是否符合當機立斷模型——越是早期的決定（包括不做決定這個決定）對事情的發展帶來的影響越大。
想一想自己能做出快速決定背后的原因是什么，寫下來。
想一想自己不能做出快速決定背后的原因是什么，寫下來。
請思考你該如何強化你的哪些能力以幫助自己能快速做出決定，寫下來。
送給大家我的一個經驗：不要因為害怕遇到糟糕的后果而不做決定，也不要指望做出一個好的決定事情就會自動變好，你需要不斷努力，讓你一開始正確的決定真正得以實現。
在不少事情上，互聯網公司常用的迭代模式比較適用。先快速做出一個決定，然后根據事情的發展變化不斷調整自己的行動策略，最終收獲一個相對較好的結果。
8.技術周期循環的模型
科技是第一生產力，因此我們要重視科技。但如今的科技是“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”，我們該重視哪些科技才是真問題。本節給大家介紹技術循環周期模型，也是來自《史上最簡單的問題解決手冊》這本書。
■知識介紹
即便是規模最大的企業的員工也會好奇，自己任職的企業會不會有一天垮臺？比方說，Facebook會不會生存下去？谷歌公司會不會衰敗？微軟是否會重新成為霸主？下一個重大發明是什么？
沒有人知道這些問題的答案，不過斯坦福高德納咨詢公司發明了一套技術循環周期的模型，為我們提供了一套研究所謂改變世界級別的新技術出現之后，人們的興奮以及通常在這之后會產生的失望情緒的模型。
新的技術出來，人們對它的反應一般會經過5個階段：
1.技術先驅階段：產品已經上市，到處都在談論這項產品：“你看過這個產品沒有？”
2.期望膨脹期：興奮的情緒達到高峰，可是人們開始發現疏忽之處，你會聽到這樣的話語：“對啊，是很棒，可是……”
3.幻覺破滅期：這項產品達不到期望，都是些不怎么酷的人在使用，你會聽到類似“這已經是4年前的東西了”的話語。
4.復蘇期：媒體不再介紹這項技術，興奮的氣氛已經消失，許多技術就是在這個階段從市場上銷聲匿跡的。不過有些公司可能還會繼續實驗，他們可能會改變原來的版本，并為這項技術找出更多新的用途。你會聽到人們這么說：“我從來不曾這么想過，不過你們可以以不同的方式來用……”
5.生產高原期：技術的好處已經廣為展示和接受，通常都是要從實驗階段進展到2.0版或3.0版才會成功，這時已經沒有人討論它，大家都在默默地使用它。
讓我們想一想，好像自工業革命以來，完整經歷這些階段的有火車、飛機、電力網絡、電話網絡、互聯網、寬帶、瀏覽器、門戶網站、博客、IM工具，還有一代代突破格局的手機……
■擴展思考
結合目前中國流行的互聯網產品做一下分析，判斷一下不同的產品處于何種階段是一件有趣的事情。
下圖是我的一個分析：易信是否在技術先驅階段？這個還不清楚。但是“菜鳥”物流絕對是技術先驅，在攢能量。微信已經到了一個高點，不過還有一些想象空間可以上升，而可憐的微博同學，已經開始玩過山車。在過山車的底部，其實有三條路線。
路線一：進入復蘇期，直到變成大家習慣的產品。我覺得百度、淘寶、支付寶都是這樣的產品，當然他們還有機會結合新的大趨勢變化，比如移動互聯網，重新構架自己的產品，進入新一輪產品循環。
路線二：沒有復蘇期，就是跌到谷底，但仍有一批用戶在繼續使用，能維持存在，但是再也沒有當初萬人追捧的能量了，比如曾經被認為能改變世界的博客。
路線三：直接掛了。有一個游戲，曾經很火的開心農場，人人網很不開心地宣布，讓它死吧。其實類似的互聯網應用太多了，比如谷歌訂閱器，說起來都是淚啊……
事實上，我們也完全可以考慮將這樣的思維移植到自己的職業能力規劃上。如果把我們這些年掌握的能力包裝成產品，哪些是你開始貯備的能力？哪些是你正在被人看好的能力？哪些是你開始跟不上時代的能力？哪些是為你的生存穩定提供能量的能力？
我給很多人說過，我不是靠做PPT生存的，按照我的產出為這些能力排名，PPT其實排在第七位。今天，用這個模型，我想可以比較清晰地描述我的能力維度。
讓我獲得穩定收入的能力是演講和寫作，這兩個能力我還有上升的空間。
讓我能有效協調各種商業機會的能力是項目管理和時間管理，這兩個能力我沒有退化，但是也不會有太多的提高空間。
現階段使我有限的能力得到放大的其實是網絡品牌推廣的能力，而大家關注的PPT能力，我的評價是已經要走下坡路了，這是年齡和精力限制的必然結果。當然如果在5年前，PPT制作是我技術先驅的能力；在3年前，是我爆發的能力。
我已經在兩年前就在準備兩個新能力，一個是快速開發在線課程的能力，一個是快速寫作電子圖書的能力。我相信這兩個能力加上現有的能力會讓我在未來的職業生涯中獲得一個突破。
如果一個人的職業規劃總是依賴幾種固有的能力，我相信在一個充滿變動的時代，他會錯失一些機會。
不僅僅是個人能力，即便是你過去的一些工作成果，也可以用這種思維看看。
目前微信公眾平臺是一個亮點，但是遲早要走下坡路，我的工作是維持其影響力。新浪微博在下滑，但是運營得好，可以和豆瓣書評一樣，成為一個穩定的個人品牌，不像我的新浪博客和騰訊微博，不死不活。而我的獨立博客www.70man.com已經成為一個雞肋，我準備正式放棄這個博客了。
如果有一天微信也不行了，我怎么辦？你們已經看到，我其實已經在打造兩張牌。這兩張牌，我要告訴大家的是，其實已經磨了兩年了，出手的時機快到了，但在沒有真正到來之前，我們需要繼續攢能量。
■拆書建議
把一個技術的循環周期模型放在不同的宏觀環境里思考，可以幫助你形成思維遷移能力。
有人說這個太難了，其實，難的是你的思維太局限。好用的邏輯框架往往也很好玩，你可以用這樣的邏輯框架分析你的產品、你的員工、你的事業、你的能力，甚至是你的愛情。
我示范一下吧，其實愛情往往也符合這個模型的：
有沒有中槍？期待你用自己的生活或者工作經歷一起來拆書。
9.影響力模型
人是社會動物，這句話的含義之一是我們必然受到他人的影響，沒有誰能獨善其身。本節介紹的影響力模型還是來自《史上最簡單的問題解決手冊》，照舊進行秋葉式改造。
■知識介紹
管理者經常困惑為什么有的團隊能順利合作，有的團隊卻內耗重重。在這些團隊之間到底存在怎樣的細微差異，以致結果完全不同？
美國麻省理工學院媒體實驗室為了找出這些問題的答案，對某大銀行的創意小組進行了觀察：誰對誰說了些什么？誰經常發布意見？發布的頻率多高以及對誰發布？用什么口吻說話？誰的壓力很大？誰看起來很累？
這項實驗的結果并不出人意料：內部溝通良好，經常通過電子郵件進行私人或相關工作溝通的團隊成員，一般比那些只會埋頭于工作的同事，似乎更加開心，而且工作效率也更高。
下面的溝通頻率和影響力模型圖，有助于發現你跟誰經常溝通，接觸的頻繁度如何，你們的討論有沒有影響力。請把你的同事納入這個矩陣中試試。
上圖是比較正常的職場人溝通模式，對你影響最大的人應該是你的直接上司，但是你公司老大的個人魅力往往也能深度影響每一個員工，哪怕你和他接觸并不多。而部門同事接觸雖然頻繁，但是更多是合作關系，對你個人能力成長、業績提升未必有關鍵的影響。
但是對于職場新人而言，也許更準確的影響力模式是這樣的：
因為害怕出丑，所以他們并不愿意主動和領導溝通，而是本能依賴身邊“看起來”對自己不錯的人，而且將來也很可能因為聽信了這些“過來人”的意見而吃虧。
在職場里，一個人的影響力取決于權力中心人物：他最經常和誰談話？他最重視誰的意見？
如果你把影響力模型的核心人物換成你們公司的老大或部門領導，看看他和別人的溝通頻率和執行力度，你大概就能了解一個公司的政治結構和生態。
■擴展思考
不僅僅是在職場，在生活中我們也可以用這樣的模式來觀察自己的思想到底受誰的影響。
以大學生為例，他們的個人判斷受影響的方式往往是這樣的：
在讀書階段，父母雖然頻繁地和孩子溝通，但是他們實質上缺乏對孩子的影響力，孩子可能更受同學的影響。假如遇到一些好老師，雖然接觸頻率不高，也會深受影響。但是有一個溝通很少，影響力也很弱的對象，那就是自己的內心。
到了畢業季，這個影響力模型圖又會改變。也許這個時候父母能對你的就業產生巨大的影響，他們也許能幫你找到一些不錯的工作，而你的同學在這個階段能提供的影響就很小了。當然，還是一樣，很多人在這個決策過程中，始終沒有和自己的內心對話。所以他們總是感覺不幸福。
和內心對話，并非就是要滿足內心，而是誠實和內心溝通后，開始認真權衡愿望和現實的差距，選擇自己能接受的但不一定是最理想的結果，然后慢慢去努力改善。
■拆書建議
把你身邊的人填入這個表格，切記把自己的內心對話也作為一格填入，看看你自己的決策到底受誰的影響更多。
他是一個值得重視的人嗎？他是你未來可以依賴的人嗎？如果不是，干嗎要把他放在這么重要的位置？要學會即便是和別人頻繁接觸，也能堅守自己的內心。
曬一曬我自己填寫的結果吧：
我接觸最多的人是我老婆，她對我影響很大，而且都是非常正面的影響。
我的媽媽和女兒雖然和我接觸很多，但是對我基本上沒有太大的影響力。
我和我的網絡粉絲接觸有限，對我的影響力也有限。但是我和一些重要的合作伙伴，雖然每一兩周才深入溝通一次，但是我們足以完成一些漂亮的工作。
在某個特定的時刻，和我接觸最多的人，對我影響力最大的人，也許不是我老婆，而是我的合作伙伴。
要說明的是，我一直在提醒自己，每天問問自己：我到底要什么？這才是真正影響你的那個人——你的內心。
學會使用影響力模型，其實是為了更好地和自己對話。
分析一下某個人為什么對自己影響很大，也有助于自己進一步成為有影響力的人。
10.馬斯洛需求模型
“認識你自己”是古希臘最著名的哲學格言，認識自己有個不錯的工具——馬斯洛需求模型。基本內容還是來自《史上最簡單的問題解決手冊》，照舊進行秋葉式改造。
■知識介紹
對一名中國的丈母娘而言，有三個問題很重要：（未來的女婿）有房子嗎？有份穩定的工作嗎？他的父母能幫忙帶孩子嗎？如果三個問題的答案都是YES，那么男生就能過上天堂般的生活；如果具備兩個，這對情侶還是快樂的；但如果一個都不具備，那么男生連生活的基本需求都不存在。
丈母娘的問題其實就是一個很重要的命題：人到底在追求什么？
美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》一文中提出“人類需求層次模型”。他把人類的需求分為五種。
1.生理上的需求：吃飯、睡覺、溫暖、性；
2.安全上的需求：有屬于自己的地方住、有工作保障、身體健康、不受壞人的侵犯；
3.情感上的需求：朋友、愛人、親人；
4.尊重上的需求：有社會地位、權力、金錢；
5.自我實現的需求：個人的獨特性、個人潛能、追求卓越。
另外還有兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入馬斯洛的需求層次排列中，他認為這二者應居于尊重需求與自我實現需求之間。
馬斯洛在晚期時還提出一個超自我實現（Over Actualization）需求。這是指當一個人的心理狀態充分地滿足了自我實現的需求時，出現的短暫的“高峰經驗”。通常都是在執行一件事情時，或是完成一件事情時，才能深刻體驗到這種感覺，一般都出現在藝術家或者音樂家身上。例如，一位音樂家，在演奏音樂時，所感受到的“忘我”的體驗；一位藝術家在畫圖時，感受不到時間的消逝，畫圖的每一分鐘，對他來說跟一秒一樣快，但每一秒卻活得比一個禮拜還充實。這其實就是本書前面介紹過的心流模型。
最前面三種需求是人類的基本需求，如果這三種需求得不到滿足的話，人們就不會考慮其他的需求。
馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需求占主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
中國正在向發達國家邁進，90后、00后在相對富足的社會中成長，他們的人生將主要被高級需求所主導的。
■擴展思考
1.人的五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣的次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。比如古代的賢人，往往并不追求物質豐裕，而直接追求高質量的精神境界或政治抱負。
2.需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，在某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要，在該需要得到滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。這個發現對管理學而言有重要的啟迪作用。
舉一個例子，中國的勞動法要求提供最低工資保障，要求企業承擔大量的員工福利支出，但現實是，社會依然存在大量的隱形失業。如果要求企業承擔過重的社會福利，就會導致企業經營成本增加，反而不利于擴大企業規模或者激勵創業，甚至可能導致企業外流到人力資源成本更低的國家，導致我們國家隱形失業的情況更嚴重，結果造成更多的低收入人口。這就是基本需求沒有滿足，我們就開始追求更高層次的需求，拔苗助長造成的。
3.一般來說，某一層次的需求相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一個層次的需求就成為驅使行為的動力。相應地，獲得基本滿足的需求就不再是一股激勵力量。
比方說，我現在做的很多事情，是為了追求自我實現，僅僅用物質激勵來刺激我，很難讓我產生動力，除非能讓我實現一些有挑戰性的目標。當然我也不排除實現這些挑戰性目標后可以獲得更高收入，但這不是我出發的起點，我也不會用這個點來衡量自我實現的高度。
4.這五種需求可以分為兩級，其中生理上、安全上和感情上的需求都屬于低一級的需求，這些需求通過外部條件就可以滿足。而尊重的需求和自我實現的需求是高級需求，它們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需求是無止境的。
一般來講，前三種需求培養人們對他人、組織和環境的依賴性，會讓人厭惡改變，抗拒風險，而后兩種需求會讓人培養獨立性，使人更愿意獨立思考，挑戰風險。
普通人要成為能實現自我高級需求的人，相應地就需要滿足兩個條件。第一，盡快滿足前三個層面的需求；第二，擺脫在滿足前三個需求過程中形成的依賴性。大部分人覺得最難的是前三個需求，但是真正走到后兩個需求層面的人才會知道，打破依賴性才是最難的，因為你要主動破壞你過去的安全感，才能進入新的平衡，但是這種打破并不總是帶來好的結果。
5.馬斯洛認為同一時期，一個人可能有幾種需求，但每一時期總有一種需求占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需求都不會因為更高層次需求的發展而消失。各層次的需求相互依賴和重疊，高層次的需求發展后，低層次的需求仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
■拆書建議
1.結合你的職業寫下你的馬斯洛需求模型，把你的具體目標填寫到三角模型中，這樣你就可以觀察到你離夢想的距離。
2.你也可以把馬斯洛需求理論引入你的管理或者營銷工作。比如：
（1）生理需求：滿足最低需求層次的市場，消費者只要求產品具有一般功能即可，這就是國產低端車的定位。
（2）安全需求：滿足對“安全”有要求的市場，消費者關注產品對身體的影響，這是國產高端車的定位。
（3）社交需求：滿足對“交際”有要求的市場，消費者關注產品是否有助提高自己的交際形象，這是國產引進車型的定位。
（4）尊重需求：滿足對產品有與眾不同要求的市場，消費者關注產品的象征意義，這是豪車的定位。
（5）自我實現：滿足對產品有自己判斷標準的市場，消費者擁有自己固定的品牌需求，層次越高，消費者就越不容易被滿足，這是個性改裝車的定位。
在經濟學上，“消費者愿意支付的價格≌消費者獲得的滿意度”，也就是說，同樣的洗衣粉，能滿足消費者需求層次越高，消費者能接受的產品定價也越高。市場的競爭，總是越低端越激烈，價格競爭顯然是將“需求層次”降到最低，消費者感覺不到其他層次的“滿意”，愿意支付的價格當然也低。
最后說一句，按照哲人的觀察：我們最渴望的東西其實是我們最不需要的東西。當然這句話是針對心靈層面的，所以我把馬斯洛需求理論叫作現實成長軌跡，它的反面就是夢想下滑軌跡。人生有時候就是如此諷刺，我們努力獲得的東西，我們覺得能讓自己有安全感的東西，其實都不是我們想要的。
11.減少錯誤的瑞士奶酪模型
是人就會犯錯，有些人會從錯誤中學習，有些人會重蹈覆轍，有些人甚至犯錯后一蹶不振。本節介紹的可降低失誤率的瑞士奶酪模型是從錯誤中吸取經驗的典范，模型還是來自《史上最簡單的問題解決手冊》，照舊進行秋葉式改造。
■知識介紹
說起來，因為缺乏對錯誤的正確認識，我們往往混淆了不同類型的錯誤。我用大家都知道的感情為例來具體說說錯誤可以分為幾種。
1.真正的錯誤：執行錯誤的流程時發生的，比如離婚就是因為當初在錯誤時間和錯誤的人結合。
2.中斷：忘記部分流程時發生的錯誤，比如分手，你忘了如何對待一個人，如果你想起他的好，還可以復合。
3.疏忽：雖然流程正確無誤，但執行不當的話，就會犯這樣的錯誤。比如表白，流程是對的，但是選錯了對象或者時間，結果一樣是失敗。
造成錯誤的原因也不同，下面以追求女生失敗為例子具體講解下：
·因為缺乏技能訓練，比如缺乏搭訕技能；
·因為缺乏規則培訓，比如見面幾次就毛手毛腳；
·因為缺乏有關知識，比如情人節給女孩子送什么禮物好；
·因為缺乏正確心態，比如我注定就沒有人愛。
造成錯誤的誘因也可以分幾種：
·跟人員有關，比如又被女神拒絕了；
·跟技術有關，比如不會玩微信，錯過查找在附近的人；
·跟體制有關，比如分在大機械學院，沒有妹子怎么辦；
·跟其他因素有關，比如時機、氣候、情緒，等等。
針對這些錯誤，詹姆斯·瑞森提出了瑞士奶酪模型。瑞士奶酪模型也叫Reason模型或航空事故理論模型，其主要思想是：組織活動可以分為不同層面，每個層面都有漏洞，當不安全因素像一個不間斷的光源，剛好能透過所有這些漏洞時，事故就會發生。這些層面疊在一起，猶如有孔奶酪疊放在一起，所以被稱為瑞士奶酪模型。
一個完全沒有錯誤的世界，就好像沒有洞的奶酪一樣。可在真實的世界里，把奶酪切成薄片，每一層薄片都有許多洞，這些洞就是發生錯誤的管道。如果所犯的錯誤只是穿透一層，就不會被注意到或是造成什么影響。如果這個錯誤造成的洞穿透多層的防衛機制，就會造成大災難。這個模型適用于所有會因為錯誤造成致命后果的領域。
需要高度可靠性的組織機構，會主動收集和分析涉及人為失誤的所有環節，努力控制這種多樣性，不斷地對可能的失效模式設計預防對策。瑞士奶酪模型就是在航空業為了降低商用飛行故障率，在航空維修人為因素管理模型基礎上總結出來的。
瑞士奶酪模型提出后在航天、航空、海事、交通、醫療等行業引起了廣泛關注和重視，這些行業的研究人員圍繞這個模型的核心理念發表了大量的論文。
瑞森的理念核心是將維修差錯因素進行分級管理，認為事故的發生是由非安全的組織因素、非安全的監管因素、非安全的預先處理導致的，這個人為事故分析模型后來成為了工業標準。
■擴展思考
人犯錯誤是難免的，所以瑞士奶酪模型就是要為人為失誤建立一個系統保障，盡量創造一個不容易犯錯的環境。
奶酪中孔洞的來源無非是兩種：主動失效和潛伏失效。主動失效是人所做的不安全行為，比如我們前面提到的各種錯誤，例如蘇聯切爾諾貝利核事故中，工人用違法程序把不間斷電源關閉了，從而導致核反應堆芯發生災難性爆炸。
潛伏失效是系統內不可見的原因，來自設計師、程序員或者高層人員的決策。這些設計、決策也許是錯誤的，或者本可以設計得更好。這些設計或決策可能會在工作時帶來人為失效，成為引發錯誤的因素。
潛伏失效會一直隱藏在系統中，直到與系統中的主動失效因素結合造成事故，就好比光線終于穿過了一組瑞士奶酪的孔一樣。
20世紀90年代，美國的一位醫生在忙亂中錯將乙醚當氧氣輸給病人，造成病人當場死亡。病人家屬很不滿，對醫生提出指控。醫院領導出面解釋說：“這不是醫生的錯，問題是由乙醚接頭與氧氣接頭可以通用造成的，在緊急情況下醫生難免出錯，這是醫院的管理有問題。”病人家屬表示理解，放棄了對醫生的指控。
通過這個案例，全美的氧氣插管接頭從此均換成了專用接頭。這樣，醫生即使在慌亂的搶救中抓錯了氧氣插管也無妨，因為那是插不進去的，從此，全美再也沒有第二例類似的悲劇發生。
在中國，將氯化鉀當氯化鈉進行靜脈推注而造成病人死亡的案例，就重復發生過多起，發生后就將藥師和護士抓起來判刑。
其實，要防止類似悲劇繼續發生是很容易做到的，只要將氯化鉀和氯化鈉注射液的外包裝和安培的顏色與標志做個醒目的區分就行了。但我國就是沒有人要求廠家做這方面的改進，致使類似悲劇不斷重復發生。
假如用瑞士奶酪模型進行事故分析，那么分析過程將接近下圖：
瑞士奶酪模型告訴我們，我們犯的大部分錯誤并不必然導致最壞的結果發生，除非我們犯了一連串的錯誤。所以在我們犯下一個錯誤的時候，冷靜下來，也許就能避免更多的連鎖錯誤。
如果真的發生最壞的結果，那么一定有一系列錯誤需要我們找出來修補，務必要找到系統里面的隱性失誤。
■拆書建議
瑞士奶酪模型是系統思維的一個運用，對于我們系統分析出現的問題頗有啟發意義。
1.結合你的職業或行業想想，有無可能應用瑞士奶酪模型分析一個錯誤背后的隱性原因，而不僅僅停留在顯性責任人上？
2.結合你找到的原因，能否建立錯誤的分級對待機制，不同的錯誤可以應用不同的處理流程和響應速度，比如軟件行業的BUG，并不是發現了就會第一時間響應，這之間需要有一個評估。
3.當你看到一個錯誤時，想一想到底誰才是真正的責任者，是一定會犯錯誤的人，還是設計或者決策中產生的隱性錯誤，導致一定會出現犯錯結果的那個人？還有，哪些發現的錯誤其實對最后責任而言，是一個無關的錯誤？當然，它完全可能在下一次造成其他類型的失誤。
用王爾德說過的一句話作為結尾：“‘經驗’是每個人為自身錯誤所賦予的稱謂。”
12.肯定式探詢模型：微笑著解決問題
并不是只有拍桌子才能解決問題。肯定式探詢模型告訴我們如何在解決問題的同時營造良好的溝通氛圍，該模型還是來自《史上最簡單的問題解決手冊》，照舊進行秋葉式改造。
■知識介紹
AI是肯定式探詢（Appreciative Inquiry）的縮寫，這是美國管理專家大衛·庫柏里得開發的方法，他希望人們在溝通時把焦點放在個人本身的長處、正面的特質和潛力上，而不是弱點上。
他建議用“目前什么進行得很順利”取代“有什么問題”的提問，他認為如果在會議時一味專注于弱點，會一開始就營造出負面印象。
每個人、每個體系、每個產品、每個點子難免都會有瑕疵，了解這一點，在最理想的情況下，可以促使人們下定決心追求完美。但是人們往往過于專注產品或者點子的缺陷，以致難以創造開放和正向的心態讓產品和點子持續完善下去，導致一開始就選擇放棄。
人們討論的方式也是他們性格的體現，根據人們對意見的反應，可以將其劃分四個基本的類型，下面的四句話結構分別對應了四種反應：
1.吹毛求疵型：這個點子很好，但是……
2.剛愎獨裁型：這樣是絕對不可行的！
3.過度理性型：不行，這個點子不夠好，因為……
4.AI思維型：是的，我們是不是可以再……
比如下面這個暗戀表白咨詢示意圖，正面建設性意見總是能鼓勵別人走出下一步。
提出批評很容易，一個普通員工都能看出一堆問題，但是提出改進的建議才是真本事。而肯定式探詢鼓勵人們去研究、討論并建立有效用的溝通方式，而不只是提出批評。
■擴展思考
我認為，在企業或者個人溝通中，不是什么時候都適合肯定式探詢的，越是開放式、需要激發創造性的場合，越適合肯定式探詢。
如果是在需要問責、需要找到可能的漏洞的時候，還是帶著挑刺的眼光比較合適。找到問題之后，再用上文談到的瑞士奶酪模型找到系統性錯誤產生的原因，用肯定式探詢解決問題，才是一個比較完整的流程。
肯定式探詢模型認為，每一個充滿活力的組織系統都有許多尚未開發的、激動人心的積極資產。發現這些資產將賦予組織生命新的動力，為組織創造未來提供能量。
每個組織當中總有某些事情管用——而這些事情賦予了這個組織生命并且讓這個組織最有朝氣、效能，不僅帶來成功也讓所有與組織相關的人通通連接在一起。這就是肯定式探詢的假設。
一個最簡單不過的道理就是：若想集聚和保存變革力量，一種積極的影響力和社會親密感是非常重要的，如希望、振奮、鼓舞、關懷、友誼、工作的緊迫感，以及完成任務后的愉悅感。
肯定式探詢的實踐經驗還發現，工作中提問的方式越積極，我們的變革努力將越成功與持久。用那種和世界充滿矛盾的消極態度提問，結果往往是于事無補。
■拆書建議
我覺得在孩子教育中應該多用用肯定式探詢，我們可以把自己教育孩子時的話語用這個肯定式探詢模型做分析，看看自己是否可以有不同的對話選擇。比如孩子成績不好，你覺得哪一種對話方式可能效果更好，更有正面影響？請把你和別人的對話用肯定式探詢框圖分析一下，看看是否能有更好的效果。
隨著90后進入職場，肯定式探詢的用武之地將越來越多，因為90后往往是“吃軟不吃硬”的。
13.《零秒思考》：快速決斷力應該如何訓練
《零秒思考》是日本麥肯錫顧問寫的新書，這本書提出一個很深刻的問題：為什么很多人樂于各種方式的交流，卻很難組織起有質量的討論？
■知識介紹
作者赤羽雄二的見解是，即便是在麥肯錫公司，新人也缺乏瞬間掌握信息、整理出問題點并考慮解決對策的能力；即便你進入了麥肯錫，也缺乏足夠的訓練來提升解決問題所需要的快速抓住關鍵信息的能力，因為麥肯錫往往認為這是你一開始就應該具備的能力。
但是赤羽雄二認為這種能力并不是能輕易具備的，需要經過反復的訓練。他打了一個比方，一個棒球運動員在對手揮棒的一瞬間就必須完成信息判斷，并做出動作。如果他需要用0.5秒思考身體應該如何反應，那一定得被淘汰出局了。
但是一名職業選手要建立這樣的能力，需要長期和大量的練習。雄二先生認為，一位顧問或者一個企業的經營者，是可以通過訓練獲得瞬間做出（合理）判斷的能力。
那應該如何做呢？這本書的前兩章提供了一個訓練方法，我把這個方法梳理成三步。
第一步：把你想的寫下來。
這是我非常贊同的習慣，當你就什么問題糾結時，請先試著把關于這個問題的想法記錄下來。
赤羽雄二先生還特別強調，不要在意自己的一些想法不太道德，也不要在意冒犯別人（反正別人也看不見），更不要在意自己的表達是否流暢，關鍵是把自己的想法都用文字的方式寫下來。
我覺得這是非常重要的一點，當一個人只是停留在想的狀態，而沒有嘗試把他想到的感悟變成文字，那么，他所謂的想，就只是一種非常淺的思考模式，甚至是非常沒有質量的思考模式。而且這些想法中的大部分會因為缺乏記錄而被遺忘，更談不上被整理。
在移動智能手機時代，記錄的便利性大大提高，我們有任何想法，可以借助微博、微信，以及手機上的筆記軟件、手繪軟件，甚至錄音功能快速進行記錄，養成有想法就分類記錄的習慣是非常有價值的。
第二步：嘗試用準確的語言表達自己的想法。
雄二先生的體會是，語言表達能力強的人，看問題、抓重點也是一把好手。我很認同雄二先生的看法，一個人只有能用準確的語言表達自己的想法，才能深刻理解自己的想法，理解別人語言里面的正確意思，而不是停留在表面。
我的體會是，如果你開始用文字交流，你會遇到兩個困難：
第一個困難是詞窮，不知道如何表達自己的想法了。現在網絡聊天流行用表情，看起來方便，其實表情的優點是含義豐富，缺點就是不夠精確，在正式場合無法使用。很多人習慣表情聊天后，會發現自己逐步喪失用文字表達想法和情緒的能力了，所以在我的團隊內部，是不提倡工作中用表情聊天的。
第二個困難是文長，就是為了準確表達自己的想法不得不加很多定語和修飾，結果增加了閱讀的困難、理解的難度，也不是好現象。但把文字寫得簡潔、干脆、明確，真不是一件容易的事情。
所以一次次寫出準確簡潔的文字的過程，其實都在逼你提煉自己看到的現象。這樣的訓練多了，自然就有雄二先生說的語言表達能力強的人，看問題、抓重點也是好手的效果。
第三步：避免膚淺的交流。
赤羽雄二先生還指出很多人對問題的交流停留在很膚淺的層面，缺乏結構化陳述，對問題停留在條件反射式的表面觸碰。
■擴展思考
要想自己的思考不變得膚淺，一個好的方法是學會結構化提問。雄二先生建議平時要積累大量問題，形成問題庫。把這些問題庫復制到不同的領域，就可以很快讓自己進入深度思考模式。
在我知道雄二先生的方法之前，我已經把這個思路帶入我的群管理中，我要求每次交流的主題必須帶一組問題引導大家去思考，一旦有了主題加上結構化提問，很多人都能寫出有質量的交流意見，這樣整個交流的節奏就可以控制得非常好。
■拆書建議
你真的會相信雄二先生，有機會就把自己的想法記錄下來嗎？
還是你自信自己既然想到了，那么下次應該能想起來？
好記性不如爛筆頭，相信自己的記憶力往往是自我安慰。股神巴菲特從小到老一直是將想法馬上記在隨身攜帶的筆記本里，然后時常翻閱和思考，這是他成功的方法之一。
中國人做事追求“天時、地利、人和”，就是說人與環境的匹配度、融合度越高，做事情的成功率就越高。理解世界運行的基礎規則，才能更好地調整我們的行為，實現高度的匹配。
1.你真的讀懂了《黑天鵝效應》嗎
《黑天鵝效應：如何及早發現最不可能發生但總是發生的事》是一本由納西姆·尼可拉斯·塔雷伯所著的關于隨機和不確定性的書，是世界級的暢銷書。
■知識介紹
17世紀之前的歐洲人認為天鵝都是白色的，但隨著第一只黑天鵝在澳大利亞被發現，這個不可動搖的信念崩潰了。黑天鵝的存在寓意著不可預測的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。
所謂“黑天鵝”，是指極不可能發生，實際上卻又真的發生了的事件。
和大家的印象不同，這樣的黑天鵝事件看起來很罕見，但其實比比皆是。“9·11”事件的發生、禽流感的暴發、東南亞的海嘯、美國的次貸危機、日本的大地震，都已經證實這一點。
之所以存在黑天鵝效應，是因為人類總是過度相信自己的歷史經驗，而不知道一只黑天鵝的出現就足以顛覆一切。
黑天鵝事件主要有兩大特性：
1.這種事件超出我們過去的全部經驗，比如在“9·11”之前，沒有人相信本·拉登會策劃飛機撞大樓這樣的恐怖襲擊。
2.這種事件一旦發生，會給我們的某個現實領域帶來極大的沖擊，比如2008年的金融危機。
有趣的是一旦這樣的事件出現，人們的天性就會努力解釋這樣的事件，使得它可以被預測、被理解，變成一只白天鵝。但是上天總會在你以為搞定所有的事情后，又放出一只新的黑天鵝。
要想理解這一點，你只需要想想專家對股市的預測，政府對宏觀經濟的決策，或者普通人投資理財的盲區，你就不得不承認，黑天鵝是你無法提前預測的不確定性風險。
■擴展思考
黑天鵝效應給我們這樣幾個重要的啟示：
1.極端事件雖然發生概率低，但是對未來影響很大。
恐龍占領了地球，但是一次小行星的撞擊就造成了整個生物進化圈的全面轉向，在這種超級小概率的極端事件中，我們人類其實是最大的受益者。
用相對通俗一點兒的話來表達就是：人的一生很長，但是關鍵處只有那么幾步，生活只是少數黑天鵝事件影響的累積結果。
決定你人生軌跡的可能不是你的努力，而是一些偶然事件。比如我就是32歲才突然接觸了PPT，并成為大家眼中所謂的PPT達人的，我做PPT培訓是我職業生涯的前十年里想都想不到的，這也是由一個非常小概率的事件引發的。
2.罕見的不確定性事件出現的次數比我們以為的要多得多。更要命的是，這種極端的事件并非那么罕見，如果我們能留心觀察，會發現黑天鵝事件比我們以為的出現概率高得多。
股市的崩盤，經濟泡沫的破滅，在當時都是一次黑天鵝事件，但是就歷史發展來看，太常見了。比方說我們現在很多人都沒有經歷瘟疫的大流行，但是從人類歷史上看，一場導致無數人意外死亡的大瘟疫概率是很高的，特別是在越來越久沒有暴發的情況下，這種概率會越來越高。
另一個我想吐槽的是當下持續了十年的考公務員熱和自1992年起持續了差不多十年的公務員“下海熱”，它們是就業方向的兩種極端。放在一起看，這種就業方向的社會風潮全面轉向，并不少見，而是非常常見——從2014年開始，隨著“八項規定”的落實和持續的反腐，“公務員熱”開始降溫了。
人的想法通常受限于自己的經歷、知識和視野，但是真實的世界很大，能包容很多可能性。很多在一個地方或者某一歷史階段中并非是黑天鵝的事情，到了另外一個地方或時間點上，因為超出人們的想象力，就變成了黑天鵝。
比如我們很多人很難接受一個人經常不洗澡，會覺得有異味，但是在很多缺水的地方，很多人一年只洗一次澡。
理解這一點，可能對我們調整做事心態會大有裨益，至少我們在遭遇意外的時候，會多一點兒平常心，而不是只會埋怨為什么上天對我特不公平。
3.真正重大的事件是無法預知的。
人類都喜歡生活在確定性中，而且努力用計劃和確定性來改變自己的生活，這當然是對的。在一個相對平穩的環境里，你這樣的努力也總是有成效的。但是在如今這樣快速變動的時代，這樣的努力往往容易遭遇挫敗，你不能總指望你的計劃戰勝現實。
“黑天鵝”的邏輯是：你不知道的事比你知道的事更有意義。你努力尋求一個確定性的未來，卻不知道你所有的努力都可能被一次不確定性事件擊敗。
這讓很多人覺得既然未來前途不定，為何我還要努力？我也曾為這個問題
苦惱過，現在我的看法是：雖然未來不可預知，但我們總可以努力提高自己的能力，使得自己能在不可預知的事件降臨時，更好、更快地適應它。
4.哪怕是真正的專家都會有靠不住的時候。
專家是依據過去的經驗來預測未來，但是黑天鵝效應是超出所有人的傳統經驗的。
承認黑天鵝效應，這不僅僅是一個知識點的問題，更是涉及你生活哲學的一個根本命題：你是否認為人類永遠處于有限的知識里面？
西方的哲學大師們折騰了幾千年，終于承認了人類認知能力的有限性。如果你也認為人類一定是不能把握全部真理的話，你就會選擇相信那些承認自己有所不知的人，而不是無所不能的大師。
■拆書建議
我認為黑天鵝事件對個體而言，可以分為兩類。第一類是真正超出群體經驗的黑天鵝事件，比如“9·11”事件，比如2008年金融危機。這一類事件我們人類很難提前進行有效準備，只能調整好心態適應。但是還有一類是只超出你的個體經驗的黑天鵝事件，比如一個特別嚴謹的女孩子突然發現身邊有一個非常豪放的女同事。她覺得完全不能接受這種人的存在，但是這樣的人總量未必很少，只是完全超出她的生活經驗而已。
對于第二類偽黑天鵝事件，我覺得我們還是能做點什么的，比如通過閱讀、旅游、交流擴大自己的視野，讓自己知識里面的黑天鵝盡量少一點。
比如我就曾經為這些事情震驚過：
1.有的投資可以完全血本無歸，不管它叫股票、基金還是保險分紅。
2.有的房子價格居然會狂跌。
3.國家會讓一些銀行破產。
這些黑天鵝事件，讓我自學了不少經濟學知識。這些知識當然不能幫我解答經濟中的全部困惑，但是至少對于一些解釋得很明白的事件，我可以少一點兒困惑。
你也可以想想你曾經以為什么是黑天鵝，然后你為消滅這只黑天鵝做了什么？
2.讀《一以貫之》學經濟思考
這本《一以貫之》是根據戴立寧先生的口述采訪寫就的。
要了解這本書，先得介紹一下戴先生。戴先生在臺灣地區的公務員體系里也是異類，有獨立見解，敢于擔責，仕途也兩起兩落。他歷任“財政部”次長、“證管會”主委和“財政部”金融司司長，對推動臺灣證券市場改革做出了重要貢獻。
有趣的是，戴先生在改革中遇到的問題，幾乎就是20年后大陸遇到的困境翻版。考慮到這層因素，大家才能理解，為何我讀這本書會津津有味，因為我讀的是臺灣地區金融改革史，想的全是大陸現在的故事。
■知識介紹
本書內容很精彩，我想整理一段戴先生在1993年治理臺灣股票的經歷給大家分享一下。
臺灣地區正式的股票交易市場是1962年2月成立的，這個市場一開始就是一個不太正常的“淺碟市場”，也就是上市公司少、規模小。到1990年，臺灣股市經過28年的發展，上市公司總數也不過199家。這就意味著只需要很少的資金，就可以在市場上掀起股票價格的大起大落。
在淺碟市場，股票市場的特點是換手率高，市盈率高，股票價格波動大，波動之中券商賺手續費，上市公司融到資本，政府得了稅收，莊家套住了散戶資金，最后損失的全是中小投資者。
造成這種局面的原因，除了臺灣當時經濟規模有限，更重要是臺灣當局有保姆心態，擔心上市公司質量不好，總想替民眾選出好公司讓他們投資，甚至是經常依據經濟的景氣程度來控制股市的首次公開募股（IPO）的數量，以此來制造股市的繁榮。——讀到這里，不用我說，你們都會想到什么？
但是隨著臺灣經濟的發展，出口導向經濟積累了大量的外匯，這些外匯又因為固定聯系匯率制度緊盯美元，最終結匯轉化為大量的新臺幣，這些過剩的貨幣在尋求投資機會。
20世紀80年代的臺灣地區，金融業也是“政府”管制的，沒有放開，投資的機會很少。這樣就導致大量的資金涌入了股市，推高了股市泡沫。1985年臺灣地區股市還只有600多點，到1988年就攀上了8789點的高峰，1990年更是創造了12682的歷史高點，等到股票泡沫破滅，直接跌到了2560點，一直到今天，都沒有恢復到歷史高點。——讀到這一段，你是不是又想起了中國大陸2008年的6124點？
那些股市投機客，特別是大莊家是如何賺錢的呢？當時臺灣甚至總結出了四部曲——“圈、養、套、殺”。
圈：用人頭賬戶在不同證券公司悄然買入股票建倉。
養：不同賬戶之間對倒，將價格逐步拉升。
套：通過價格拉升吸引其他投資者購進股票，特別是早期進入者還能隨著莊家養股票的時間段有賬面收益，吸引更多人入市。
殺：股價進入高位，莊家悄然出貨，把倉位全部讓給跟進者，當股價崩盤時，莊家已經完成殺豬出場。
你敢說這總結的只是臺灣股市么？怎么有一陣陣眼熟感？其實別說臺灣股市了，當年華爾街早期莊家做股票，也是這樣干的。
而當時臺灣的股市還和政治緊密相連，歷屆領導人選舉為了討好選民，把“股市破萬點”當作口號吸引人氣。一些炒手甚至還在政界拉幫結派，給行政當局施壓，企圖獲得有利于自己的投資環境。
在臺灣股市早期，證券管理委員會沒有執法權，股票內部交易是缺乏管理的，也給別人做莊留下大量的可乘之機。加上決策層往往不希望查處股市莊家帶來股市崩盤效應，影響選情，整個股市其實不是自由市場，而是處處需要審批、需要平衡、需要管理的市場。——好吧，越看越像大陸的股市了。
讀這本書的價值，不在于看臺灣人如何罵莊家投機，而是看他們最后是如何解決這個問題的。
戴先生因緣際會，成為臺灣地區解決這個問題的關鍵人物。——要說到他能解決這個問題，不得不先說五點。
1.戴先生家境不錯，所以一輩子不看重錢，可以保持獨立自我，專心做事。
2.戴先生年輕時有很多在美國進修學習經濟管理的機會，這些積累大有用處。
3.戴先生早期在政府做公務員，雖然仕途不順，但也積累了工作經驗，有了對業務的認識，特別是后來做事需要的人脈，也在這個階段打下了基礎。
4.戴先生一直是一個直言不諱、敢作敢當的人，他愿意冒風險做事，不愿意看著事情在自己手里拖下去玩擊鼓傳花的游戲。
5.戴先生堅持在媒體公開發表自己的看法，有足夠大的媒體能量可以直接對臺灣百姓講述自己的觀點，也使他的看法能透明、快速地傳遞給民眾，影響民眾對問題的判斷，取得民眾支持。
我相信沒有戴先生，臺灣股市也會因為時代需要發展到該發展的位置，但是進程也許更曲折、更漫長。——他做事的經歷和經驗，也是中國大陸證監會聘他做顧問的重要原因。
戴先生解決股市問題首先是基于他提出的“五指理論”：政府不應該包辦一切，必須依靠市場的各方共同參與管理，建立完善的市場。管理工作應該進行有效分工，不同的事情給不同的合適的機構去做，政府只做自己能夠做到的事情，就像人有五指，政府只能是其中一指。
大拇指：證券市場最主要的參與方是投資人，投資人好比大拇指，首屈一指，最重要最有力也最有效。
食指：食指是指方向的，也最能干，什么事情都要用到食指。它是服務類的手指，在證券市場，證券公司承擔食指的角色。
中指：中指是五指中最高也最中間的，在證券市場中什么人立場不偏不倚高瞻遠矚呢？戴先生認為是媒體人、會計師和律師，確保市場信息盡量真實有效就靠他們。
無名指：戒指為什么要戴在無名指上？因為無名指通心，最珍貴。所以戴先生認為上市公司是最值錢的一部分，上市公司就是無名指，要承擔對股民的責任，管理好公司。
小拇指：傳統意義上的管理者——監管機構，戴先生認為只是小拇指，沒有力量的。但是人們合掌禮佛時，小拇指永遠站在最前面，最靠近佛。所以小拇指是靠佛法管理市場，而不是直接干預市場，這佛法就是法律。
戴先生的“五指理論”很形象，但是和當時臺灣的主流證券思想不容，等戴先生離職后，他的管理思想也和現在的臺灣股市監管思想有距離。
根本原因就是“小拇指”監管者很難接受自己沒有力量的地位。他們總想替股民操心，避免股民投資失誤，想通過監管創造出一個良性市場。結果越管越累，越管事情越多，事情越多越要加人管，結果權力越來越大，審批越來越多，尋租空間越來越大，市場反而越來越亂。
戴先生治理股市，其實主要靠三招：
1.加深股票深度：說白了就是把股票從審批制改成注冊制，而且盡量降低有融資需求的企業的上市門檻。
2.用活柜臺市場：臺灣的柜臺市場（相當于大陸的創業板）對高科技企業上市要求極松，幾乎是有需求就可以上市。
3.鼓勵投資績優藍籌股：臺灣股市早期愛炒作小盤股、新股，因為盤小好炒。結果導致一些大盤股、藍籌股無人問津。怎樣激活對大盤股的價值投資？戴先生的做法是引入外資，特別是一些偏好中長期風險對沖投資的外資，這樣帶動本地人群走向大盤股價值投資。
似乎在大陸也可以看到和這些做法相似的案例。
■擴展思考
不僅僅是股市，在銀行業、保險業，戴先生都做過直接管理層，甚至是運營層，里面的經歷看起來也像是今天大陸的預演。
所以這本書的價值不僅僅在于分享戴先生的智慧，而是我們真的可以做到“他山之石，可以攻玉”。在此我再次推薦學金融、經濟、管理、社會學的同學讀一讀這本書，結合你所學的知識，收獲想必更多。
就算你是個理工男，看看這書，也許將來做投資，你也會視野開闊地去分析，這不是很好嗎？
再放大一點來看，中國新一屆政府正在力推簡政放權，降低市場準入門檻，增強市場活力，同時依照法律加強對市場的監管，保障消費者與社會的利益，這與股票市場的發展規律是高度一致的。簡政放權的時間一長，促進經濟發展的效果就會顯現。
■拆書建議
在獨生子女時代，很多父母的核心教育理念是“圈養”，精心培育，全面呵護，后果之一是很多孩子缺乏情商和逆商。請大家思考臺灣股票市場的發展史對教育子女的啟示是什么？
在很多企業，高層有強烈的親力親為的傾向，導致企業的中層和基層缺乏思考力，最終的結果是企業缺乏持續創新的活力，面臨不斷變化的市場帶來的巨大壓力。請大家思考臺灣股票市場的發展史對企業管理的啟示是什么？
Tips
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