JVM優(yōu)化：實(shí)戰(zhàn)OutOfMemoryError異常
一、Java堆溢出堆內(nèi)存中主要存放對(duì)象、數(shù)組等，只要不斷地創(chuàng)建這些對(duì)象，并且保證 GC Roots 到對(duì)象之間有可達(dá)路徑來(lái)避免垃 圾收集回收機(jī)制清除這些對(duì)象，當(dāng)這些對(duì)象所占空間超過(guò)
要論這兩年資本市場(chǎng)誰(shuí)火，NVIDIA稱第二，就沒(méi)有公司敢稱第一。
由ChatGPT引爆的人工智能熱潮讓NVIDIA成為了一個(gè)“造富機(jī)器”，一塊塊GPU就像一塊塊金磚，構(gòu)成了NVIDIA員工通往財(cái)富自由之路的階梯。
要說(shuō)不羨慕嫉妒，那肯定不符合人性。就在昨天，還有NVIDIA中國(guó)區(qū)的前員工網(wǎng)上吐槽，因目光短淺，在2023年之前跳槽，損失了3億多元的股票收入。
就像所有美好的事物都只適合遠(yuǎn)觀一樣，今天的黃仁勛和NVIDIA，已被成功蒙上了一層厚厚的濾鏡。
濾鏡后面那個(gè)真實(shí)的NVIDIA，不一定適合大部分人。要認(rèn)識(shí)真實(shí)的NVIDIA，只看碎片化的文章不行，還是要看書(shū)。
近，全球首部NVIDIA創(chuàng)始人黃仁勛授權(quán)采訪的圖書(shū)《NVIDIA之道》在中美兩國(guó)同步上市。我們得以走近這家科技巨頭，一窺NVIDIA30年的發(fā)展歷程和經(jīng)營(yíng)管理之道。
你可能會(huì)問(wèn)，采訪過(guò)黃仁勛寫出來(lái)的作品，雖然接近真相，但如何保證沒(méi)有濾鏡呢？
圖書(shū)編輯讀完了此書(shū)，整體的感覺(jué)是，這本書(shū)應(yīng)該是大程度上還原了真相，因?yàn)椋绻闶且幻S仁勛或者NVIDIA的粉絲，讀完此書(shū)，很可能會(huì)被祛魅。
自帶PUA屬性的文化
在中國(guó)，996早就成了剝削的代名詞，人人喊打。
但是在NVIDIA，996卻是一種常態(tài)。NVIDIA的員工每周工作60-80個(gè)小時(shí)，周六加班是常態(tài)。
NVIDIA的企業(yè)文化里有一項(xiàng)叫光速工作。什么叫光速工作？宇宙里面光速快，黃仁勛希望員工的工作也像光速一樣快。
在黃仁勛的字典里，“工作和生活平衡”這個(gè)概念是不存在的，他希望員工在休假的時(shí)候也要想著工作。
當(dāng)然，黃仁勛不只這樣要求員工，更是以身作則。從早上醒來(lái)的那一刻起，黃仁勛就會(huì)想著工作，直到上床睡覺(jué)，一周七天都是如此。
有很多次，黃仁勛在休假時(shí)，忽然打電話到公司，要求舉行線上會(huì)議。
這一點(diǎn)讓另外兩位創(chuàng)始人都有點(diǎn)受不了，說(shuō)“黃，別忘了現(xiàn)在你在休假”。黃仁勛則淡定地回復(fù)說(shuō)：“不要緊，放空后的腦子更清楚。”
NVIDIA今天的企業(yè)文化，很大程度上是黃仁勛自己工作特點(diǎn)的泛化。
聽(tīng)上去帶有自我PUA的屬性，好在公司在薪酬福利方面從不吝嗇，特別是股票獎(jiǎng)勵(lì)方面，是NVIDIA薪酬的重要組成部分。
黃仁勛這種瘋狂的工作風(fēng)格，按照精神分析學(xué)派的說(shuō)法，應(yīng)該跟其成長(zhǎng)經(jīng)歷脫不開(kāi)關(guān)系。
1963年黃仁勛出生于臺(tái)灣，5歲時(shí)搬家到泰國(guó)，9歲又被送到美國(guó)。由于家庭條件不好，小學(xué)就讀的是為問(wèn)題青少年設(shè)立的寄宿制學(xué)校。
瘦小、又長(zhǎng)了一張東方人面孔黃仁勛在里面是少不了挨打的，不滿十歲的他還曾多次被迫打掃廁所。
從小缺乏安全感的生存環(huán)境，沒(méi)有走向一個(gè)極端，成為一名壞孩子，就容易走向另一個(gè)極端，完美主義以及自我要求過(guò)高。
成功源于做對(duì)選擇
瘋狂工作可以有更多的產(chǎn)出，但要成為改變世界的巨頭，還是要靠關(guān)鍵時(shí)刻做對(duì)選擇。
幸運(yùn)的是，每到關(guān)鍵時(shí)刻，黃仁勛總能押對(duì)技術(shù)路線。你說(shuō)他運(yùn)氣好也好，說(shuō)他洞察力強(qiáng)也好，反正“逢賭必贏”，正是這一點(diǎn)，成就了今天的NVIDIA。
舉個(gè)例子，1997年，NVIDIA的圖形芯片押注微軟的Direct3D標(biāo)準(zhǔn)，也就是后來(lái)Direct 標(biāo)準(zhǔn)的前身。
當(dāng)時(shí)游戲顯卡標(biāo)準(zhǔn)差別很大，且互不兼容，如果每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都適配，會(huì)耗費(fèi)大量的人力物力財(cái)力，還會(huì)嚴(yán)重拖累下一代產(chǎn)品的研發(fā)。
對(duì)當(dāng)時(shí)并不富裕的NVIDIA來(lái)說(shuō)，是沒(méi)有辦法既要又要的。所以，NVIDIA就孤注一擲，押注微軟的Direct3D標(biāo)準(zhǔn)。
幾年以后，微軟憑借操作系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)一統(tǒng)江湖，NVIDIA押注的標(biāo)準(zhǔn)變成了游戲開(kāi)發(fā)領(lǐng)域唯一的標(biāo)準(zhǔn)。
后來(lái)讓NVIDIA一飛沖天的人工智能，也是源于黃仁勛的洞察力。
2016年，NVIDIA發(fā)布了第一款深度學(xué)習(xí)的超級(jí)計(jì)算機(jī)DXG-1，并將其捐贈(zèng)給了當(dāng)時(shí)還是初創(chuàng)企業(yè)的OpenAI。
這一舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)看似并無(wú)明確的商業(yè)利益，但黃仁勛仿佛能預(yù)知未來(lái)，展現(xiàn)了卓越的遠(yuǎn)見(jiàn)。
在書(shū)里面，像這樣的關(guān)鍵選擇，還有幾次。當(dāng)然，黃仁勛也有做錯(cuò)選擇的時(shí)候，只不過(guò)要么不致命，要么又用了一個(gè)正確的選擇化險(xiǎn)為夷。
黃仁勛的管理哲學(xué)
在關(guān)鍵時(shí)刻做對(duì)選擇，這個(gè)特點(diǎn)其實(shí)是很難被復(fù)制或者習(xí)得的。對(duì)于中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者和管理者來(lái)說(shuō)，真正能從黃仁勛身上學(xué)習(xí)到的，其實(shí)是他的管理理念或者叫管理哲學(xué)。
這本書(shū)的名字叫《NVIDIA之道》，作者其實(shí)也有意識(shí)地給我們提煉了一些黃仁勛的經(jīng)營(yíng)管理之道，接下來(lái)我摘錄幾條給大家看下，看看對(duì)你是否有用。
扁平化管理：
黃仁勛可以說(shuō)是“扁平化管理”的忠實(shí)信徒，他直接管理著由60人組成的高管團(tuán)隊(duì)，所有人都直接向他匯報(bào)工作。
這一點(diǎn)，通過(guò)對(duì)比會(huì)更加清晰，特斯拉CEO馬斯克的直接下屬有28人，蘋果CEO庫(kù)克的直接下屬更是僅有17人。
另外，在NVIDIA，參加會(huì)議不受職位或級(jí)別限制。從副總裁到初級(jí)員工，每個(gè)人都能訪問(wèn)到公司的所有信息并有權(quán)參加任何一場(chǎng)會(huì)議。
白板文化：
在NVIDIA位于加利福尼亞州圣克拉拉市的兩棟總部大樓里，每個(gè)會(huì)議室都有一塊白板。
內(nèi)部開(kāi)會(huì)的時(shí)候，黃仁勛喜歡拿一支馬克筆在白板上畫(huà)出自己的想法。如果有其他人想發(fā)言，也可以同時(shí)在這個(gè)白板上進(jìn)行演示。
實(shí)際上大部分事情都可以在一張白板上講清楚，尤其是涉及到技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略，如果你沒(méi)辦法在一張白板上講清楚，那只能說(shuō)明你搞的這個(gè)東西太復(fù)雜了。
只分享戰(zhàn)略方向，不搞明確計(jì)劃：
黃仁勛從不給公司制定明確的計(jì)劃，不管是長(zhǎng)期還是短期。
他認(rèn)為，計(jì)劃是死板的，容易帶來(lái)限制。但他還是得了解公司的新情況，所以，他就鼓勵(lì)所有員工給他寫郵件，主題就是當(dāng)前他們腦海中“重要的五件事”。
按模版寫郵件：
黃仁勛要求組織中每個(gè)層級(jí)的員工向他們的直屬上級(jí)和高管發(fā)送郵件，詳細(xì)說(shuō)明他們正在做的五大事項(xiàng)，以及他們近在市場(chǎng)上觀察到的情況，包括客戶痛點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)、技術(shù)發(fā)展和項(xiàng)目延誤的潛在可能性。
按照黃仁勛的標(biāo)準(zhǔn)，“五大事項(xiàng)”電子郵件有五個(gè)要求，每個(gè)要點(diǎn)的第一個(gè)詞必須是動(dòng)詞，而且還得是類似于“終決定”、“構(gòu)建”或“確保”這樣的動(dòng)詞。
這些郵件也成為黃仁勛重要的發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化以及收集反饋的渠道。
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