7月安卓手機性價比榜：努比亞+紅魔兩款新機入榜
7月登場的新機有努比亞Z50S Pro和紅魔8S Pro，除了三星之外目前唯二的兩款搭載超頻版驍龍8Gen2處理器的產品，而且努比亞和紅魔也一貫有著不錯的性價比，所以在本次的性價比榜單
在中國餐飲行業，相較于茶飲、火鍋賽道，烘焙一直是一門甜美卻不好做的生意。
烘焙產品在人們的生活中具有極高的存在感與需求度，但這一賽道的市場集中度與連鎖化程度也偏低。哪怕是處于行業頭部的鮑師傅、瀘溪河，其小幾百家的門店規模與門店數動輒上千的海底撈、蜜雪冰城等品牌比，仍有較大差距。
產品制作過程對人的依賴程度大，是影響烘焙行業規模化、連鎖化的核心因素，姜浩文也在持續探索實現標準化的方法。
1992年出生的他來自“烘焙之鄉”江西鷹潭，本科畢業于中央財經大學后，他在英國謝菲爾德大學獲得了信息學碩士學位。按照父母設定的職業規劃，姜浩文本應在金融行業一路進階，但他卻選擇在餐飲領域摸爬滾打。
“上班時，我一打開電腦就犯困，但創業后，我每天就睡三個多小時，覺得一天24個小時根本不夠用。”姜浩文向時代周報記者形容起自己的狀態。癡迷創業的姜浩文大四時靠擺攤賣海鮮賺到了人生的第一個200萬，幾年后在上海開出“23度不太冷”海南椰子雞火鍋，一度成為打卡圣地。隨后在烘焙行業階段性洗牌期瞄準芝士蛋糕品類，成立品牌KUMO KUMO。
姜浩文。受訪者供圖。
2020年，主打現做芝士蛋糕的KUMO KUMO在上海徐家匯美羅城開出首店。采用了高飽和度橙色的門店裝修、產品包裝與購物小票，讓KUMO KUMO快速抓住年輕人市場。同時，姜浩文也通過精簡產品SKU、提高產品生產自動化水平等方式打磨門店模型，死磕經營效率。
目前，KUMO KUMO在全國18個省份共開設100多家門店，單店平均回本周期在約8個月，這樣的表現在烘焙行業處于頂尖水平。其中，KUMO KUMO深圳羅湖口岸21平方米的門店4月銷售額180萬元，門店坪效達到約9萬元。
姜浩文的烘焙版圖也在進一步擴張。2023年6月，姜浩文推出的手作瑞士卷新品牌the Roll’lNG首店在上海開業，截至目前，該品牌全國門店數量為13家，門店月均銷售額約140萬元；今年2月，KUMO KUMO首次開放事業合伙模式；7月，KUMO KUMO首批海外門店也將在曼谷、墨爾本等地陸續開業。
在Foodaily FBIC2024全球食品飲料創新大會上，KUMO KUMO創始人姜浩文接受了時代周報記者的專訪。“經營效率”是姜浩文在采訪中頻繁提及的詞，他也分享了KUMO KUMO的事業合伙合作進度、未來業務規劃，以及其對國內烘焙行業的觀察。
以下為時代周報與KUMO KUMO創始人姜浩文的對話節選：
KUMO KUMO招牌產品
未來餐飲業的趨勢一定是連鎖經營
時代周報：今年2月，KUMO KUMO正式開放事業合伙模式，目前進度如何？
姜浩文：開放事業合伙模式后，我們大概收到了五、六萬封報名簡歷，目前篩選通過了大約60~70個項目，也就是篩選比例接近1比900。
在事業合伙方面，我們把控得比較嚴。在KUMO KUMO運營架構、供應鏈和營運能力覆蓋不到的地方，我們都不會開放事業合伙，因為這樣不能給合伙人賦能。同時，我們還會確認合伙人的條件是否匹配。
在現在的事業合伙或者連鎖經營業態中，品牌方的賦能是非常重要的。中國已經過了粗放型加盟的階段。快招時代，一些品牌往往提供一個商標、收完加盟費，剩下的能管就管，管不到就再也不管，所以會造成加盟商在交完加盟費的一瞬間就跟品牌方站在對立面的情況。
我認為未來餐飲業發展的趨勢一定是連鎖經營，這背后，品牌方跟合伙經營方的共同成長非常重要，我們希望做一個長期的品牌。
時代周報：開放事業合伙后，KUMO KUMO如何保證產品質量與門店經營效率？
姜浩文：首先是保證門店拓張的節奏。假如品牌只是為了增長而增長，門店一下從100家開到200家、從200家開到400家，那么公司的組織架構一定跟不上。所以KUMO KUMO門店擴張會循序漸進，比如一個月開10家，第二個月開20家，到第三個月再開30家，這會是更健康的狀態。
傳統烘焙品牌通常是100多平方米的前店后廠模式，我們把面積縮小到了20平方米，租賃面積都是生產區域，消費者則是在我們的非租賃區域選購產品，所以我們門店的效率很高，門店投資成本也壓縮在了50萬~60萬元。
我們也大幅精簡了門店SKU數量和材料準備環節。SKU精簡意味著烘焙損耗率的降低。傳統烘焙門店需要在門店將芝士分切、化凍、做成漿狀，而KUMO KUMO在工廠就把原料做成了預拌漿，門店端只用負責完成現烤、出爐、脫模環節。這既為消費者保留了“現做”的感受，同時預先完成了前90%的流程，大大提高了門店培訓標準化程度。
我認為這些都是KUMO KUMO的競爭力。現階段，如果還是用純手工的方式做烘焙品牌，那“人”這個變量因素的影響會很大，產品的復制率會很低，品牌跨區域發展的培訓壓力也會非常大。
KUMO KUMO門店
從芝士蛋糕延伸到芝士烘焙
時代周報：芝士蛋糕是KUMO KUMO的大單品，但大單品的生命周期有限。為了突破單品店生命周期，KUMO KUMO采取了哪些措施？
姜浩文：雖然目前KUMO KUMO只有100多家店，但“晴天修屋瓦”非常有必要，要做國內烘焙第一品牌，我們肯定要提前拓品類布局，提供更剛需、復購率更高的產品。
KUMO KUMO的產品品類正在從芝士蛋糕延伸到芝士全品類甜品，再延伸到芝士烘焙。可頌、吐司、貝果等具有代餐屬性的烘焙產品我們都在發力。KUMO KUMO將圍繞“芝士”做一個“1+X”的產品矩陣，但SKU數量還是會嚴控在約20個。
時代周報：2024年KUMO KUMO有怎樣的拓店規劃？在不同的開店區域運營策略會有什么不同？
姜浩文：現階段，KUMO KUMO主要考慮在一、二線城市加密布局。目前我們的門店都在購物中心，但線下還有社區商場、寫字樓、交通樞紐和景點這類特殊渠道，我們還有非常大的線下拓店空間。
在不同位置的門店，我們的產品結構也會不一樣。芝士蛋糕產品客單價高、復購率偏低，可頌、吐司等芝士烘焙產品則相反。所以我們購物中心門店的甜品產品比重會大于烘焙，社區門店烘焙產品的比重則會更高，寫字樓門店我們可能會主打“烘焙+咖啡”的套餐，至于在特殊渠道，會主打伴手禮圖景，零售產品的比重會比較高。
KUMO KUMO計劃構建以芝士為中心的“1+X”產品矩陣
時代周報：KUMO KUMO將東南亞與澳洲作為出海首站的原因是什么？
姜浩文：出海東南亞，是因為當地的烘焙市場已經非常成熟，但他們的烘焙行業還不像國內這樣競爭激烈。據我觀察，目前新加坡的一個高人氣烘焙品牌，核心賣點就是現做，因為當地還沒有其他同行這么干。所以我判斷，KUMO KUMO這種相對更有體驗性的品牌，在東南亞會挺有競爭力。至于出海澳洲，則是因為我們的原產地工廠在那，在澳洲開店有利于我們深入上游供應鏈。
烘焙產品本來就是舶來品，出海不需要像火鍋或者奶茶那樣去解決市場教育問題。但我們需要做到品牌的差異化，因為目前發達國家的消費者可能還不那么能認可中國品牌。我認為未來中國品牌取勝的關鍵應該是經營效率。
時代周報：海外門店是直營還是事業合伙制？選址有何偏好？
姜浩文：不同國家地區選擇的模式不一樣。在泰國我們可能會選擇事業合伙，在澳洲我們選擇聯營，在新加坡和美國我們可能會考慮直營。現階段，KUMO KUMO海外門店的選址還是會以購物中心和購物中心的臨街店鋪為主。
現在的烘焙行業就像2017年的新茶飲
時代周報：近年來，一些曾經爆火的新式烘焙明星品牌陸續倒閉、收縮陣線，這讓一些人對新式烘焙品牌的發展前景表示質疑，資本市場對賽道的熱情也比較低。
姜浩文：前幾年，資本市場對烘焙等領域都抱有一些過高的預期，所以才會在短時間內出現那么多網紅品牌。但其實這些品牌的體量在整個行業的占比真的很小，人們對這些企業發展現狀的了解，也容易導致對整個行業的誤判。
這兩年資本市場對烘焙賽道的態度確實更加謹慎，但這不重要。目前烘焙賽道的連鎖化率與茶飲行業差距還比較大，而連鎖化率低就是烘焙企業的最大機會，我們要做的是把握機會、做好品牌。品牌做好了，機構看到我們經營好，自然會關注我們。但拿融資只是結果，不是目的，品牌經營不好，拿融資沒有意義，那都是負債。
時代周報：影響烘焙企業規模化擴張的因素是什么？
姜浩文：很多人覺得烘焙行業的產品壁壘低，但其實烘焙行業還沒跑出全國品牌的原因恰恰是因為產品壁壘比較高。當然，這個壁壘是相較于茶飲行業而言。
目前茶飲領域的連鎖化率已經超過了50%，行業高度內卷，今天哪個品牌出了新品，兩周內這款新品基本在所有品牌的菜單上都能看到。相比之下，烘焙賽道無論是產品制作時間還是制作難度都要高于茶飲行業。產品的培訓難度和標準化難度高是限制烘焙企業連鎖化、規模化的一大因素。
時代周報：當前烘焙行業處于怎樣的發展階段？
姜浩文：我一直覺得目前的烘焙行業很像2017年時的茶飲行業。當時喜茶、奈雪剛開始全國化，每個省份地區也有自己的地域茶飲品牌。但發展到現在，當全國性的茶飲品牌用更強的產品力、品牌力和供應鏈優勢覆蓋到地方時，能夠抗衡的區域品牌已經變得很少。我認為烘焙業的發展趨勢會和茶飲行業一樣。
時代周報：要提高連鎖化、規模化程度，烘焙企業在經營方面還可以有哪些優化措施？
姜浩文：縮小門店面積、精簡SKU都很重要。以KUMO KUMO為例，我們還在考慮提高生產的工業化程度。
除了在工廠預先調配原料從而降低門店端的操作難度，門店方面，過去攪拌原料時員工需要邊測溫邊看時間，現在我們換了帶溫控與計時功能的智能化攪拌機；同時我們也在研發內部溫度達標時就會自動斷電的智能烤箱，這樣就不需要員工耗時按流程斷電操作。
我是門店端盤子出身，知道一個好的店長能夠影響到一個店50%的利潤，但是隨著門店規模擴張，好店長的人選一定會越來越少，而對人的依賴就是規模化的一大阻力。當生產流程自動化程度越高，人對于產品品質的影響程度就越低，相應地，員工培訓難度也就降低了。
按我的計劃，未來KUMO KUMO門店的功能主要是產品交付與打造門店客戶體驗。我希望KUMO KUMO 90%的業績都不受門店端影響，而是來自我們數字化系統的選址能力、對消費者偏好以及門店銷售波峰谷峰的分析等等。
時代周報：過去橫跨各行業的創業經歷，對你目前的商業思路與心態有哪些影響？
姜浩文：其實創業到了最后，比拼的都是心力，最重要的其實是韌性，怎么樣去看待和消化一次次的挫折很重要。而且創業一定要做自己熱愛的事情，只有為熱愛的事情，才能夠做到不顧一切地努力。如果你只是想賺錢，那當這門生意有一點點不賺錢時，你可能就放棄了。
對我而言，餐飲就是我熱愛的領域。一開始選擇這個領域其實是因為想要改善生活，而這個行業的門檻相對來說比較低。但隨著我的公司提供了越來越多的就業崗位、團隊發展壯大、還有那么多消費者喜歡著我的品牌，我才真正找到了我的社會價值和意義感。我會覺得創業這件事真的不僅僅是賺錢那么簡單，它背后的意義和價值非常的大。
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