Find N3入網：最高支持16+1TB
OPPO將于近期登場的Find N3折疊屏目前已經正式入網，型號為PHN110。本次Find N3在外觀方面相比前兩代有很大的變化，不再是小號的橫向折疊屏，而是跟別的廠商一樣采用了較為常見的
在火鍋行業的風云變幻中，呷哺呷哺及其高端子品牌湊湊正經歷一場前所未有的挑戰與變革。
過去一年，火鍋界似乎達成了一項默契——“以價換量”。呷哺呷哺首當其沖，率先降低了小火鍋的價格，隨后海底撈、慫火鍋等知名品牌也紛紛推出低價產品，將人均消費拉回百元以內。就連一度以高價著稱的湊湊，也通過推出小份菜等方式，試圖降低客單價，吸引更多消費者。
然而，降價策略的實施效果卻大相徑庭。海底撈憑借降價和一系列經營優化，成功將翻臺率提升至4.1次/天，營收和凈利潤均實現了兩年來的增長。相比之下，呷哺呷哺集團卻陷入了困境，2024年虧損擴大至4.01億元，創下四年來的新高。其中，曾被寄予厚望的湊湊更是成為了集團的累贅，虧損高達3.5億元，占總虧損的九成。
呷哺集團的降價策略并未如愿帶來客流量的激增。盡管一度有消息稱降價后兩個月內，營業額、利潤和客流量均有所增長，但從全年財報來看，降價帶來的效果并不明顯，翻臺率甚至有所下降。主品牌呷哺呷哺的翻臺率從2023年的2.6次/天降至2024年的2.5次/天，而湊湊的翻臺率更是從2.0次/天降至1.6次/天。
更糟糕的是，呷哺集團還面臨著門店數量的縮減。過去一年，呷哺呷哺和湊湊分別新開門店65家和13家，但同時關閉了138家呷哺呷哺餐廳和73家湊湊餐廳。集團還關閉了所有定位高端的烤肉品牌趁燒的門店。這一系列舉措并未改善集團的經營狀況，反而因利潤率壓縮而加劇了虧損。
面對困境，呷哺集團并非沒有采取措施。在供應鏈方面，集團持續優化采購和成本結構，降低采購成本和人員成本。然而，這些努力并未能顯著提升盈利能力。呷哺集團目前缺乏的，是更強的“賺錢”能力。
相比之下，海底撈的降本增效和多品牌發展戰略顯得更為成功。海底撈通過關閉低效門店、優化成本結構等措施，實現了低營收高利潤。同時，海底撈還啟動了“紅石榴計劃”，孵化多品牌創新，豐富了用餐場景和顧客群體。這些舉措使得海底撈在降價的同時，依然保持了良好的經營狀況。
呷哺集團也曾嘗試高端化轉型，推出了高端烤肉品牌趁燒。然而，這一嘗試并未取得成功。趁燒門店的營業額遠低于預期，基本上是虧本經營。子品牌未能形成規模和品牌效應，主品牌和湊湊也遭受了挑戰。尤其是湊湊，盡管進行了降價和推出小份菜等措施，但客單價依然過高，難以吸引消費者。
面對困境，呷哺集團開始“自我糾偏”。在降價策略上，湊湊推出了更多優惠套餐和活動，試圖降低人均消費。同時，集團對兩個品牌采取了不同的擴店策略。呷哺呷哺品牌計劃2025年開業餐廳不低于95間，旨在提升品牌號召力和市場占有率。而對于客單價更高的湊湊，則采取謹慎的開店策略，僅選擇優質商場進駐。
盡管2024年的財報營收并不理想，但呷哺集團似乎正在逐漸走出低谷。在大幅關閉虧損門店、進行一系列策略調整后，2025年頭兩個月的銷售額雖然略有下降，但通過費用管控，累計盈利比去年同期增加了4000萬元。這一跡象表明，呷哺集團正在逐步恢復盈利能力。
然而，對于呷哺集團來說，未來的道路依然充滿挑戰。在消費降級的趨勢下，如何平衡價格與客流量、如何提升盈利能力、如何保持品牌競爭力等問題都需要集團深思熟慮。只有不斷自我糾錯、不斷創新和優化經營策略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
作為一個擁有27年歷史的品牌，呷哺呷哺擁有龐大的會員基礎和穩定的消費人群。在未來的發展中，呷哺集團需要充分利用這一優勢，不斷提升品牌影響力和市場競爭力。同時，也需要保持敏銳的市場洞察力，及時調整經營策略，以應對不斷變化的市場環境。
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