K60至尊版狂暴引擎2.0加持：超177萬跑分斬獲性能第一
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在2025年的新年曙光中，海底撈迎來了一次重大的管理變革。敏姐，這位擁有17年工齡的海底撈老員工，從元旦起不再僅僅是大融城里單一海底撈門店的店長，而是肩負起了管理該商場內三家門店的重任，成為多管店店長的新典范。
這一變化源自海底撈推出的“紅石榴計劃”。近半年來，海底撈推出了多個副牌，包括焰請、小嗨愛炸、小嗨火鍋等，據不完全統計，這些副牌已合計開設近50家門店，其中焰請更是以25家門店的數量領跑，并有10家門店正在籌備中。海底撈的野心顯而易見，主品牌增長放緩后，它希望通過發展第二品牌來尋找新的增長點。
而敏姐這樣的店長，正是海底撈多品牌成敗的關鍵。他們不僅要在門店運營中發揮重要作用，還要承擔起實際的市場開拓任務。相比于外聘人員，從海底撈體系中成長起來的店長更熟悉公司的文化和運營模式，因此成為最合適的人選。
敏姐的職業生涯見證了海底撈的成長。從2007年入職蜀海供應鏈開始，她一路從人事主管晉升到人事高級經理，再跟隨“種子計劃”進入門店，最終在2018年成為西安大融城店的預備店長。如今，她已經成為海底撈一千多位門店經理中的一員，并隨著多品牌的推出，她的職業規劃也發生了改變。
海底撈的內部創業，核心是投人。元老級員工被賦予重任，成為新品牌的創始人或管理者。焰請烤肉鋪子的創始人楊華，就是其中的佼佼者。她1999年加入海底撈，從基層一路干到統籌教練，2022年選擇內部創業。她表示，做好了做100次，成功一次的準備，如果失敗，公司承擔損失大頭，創始人承擔小頭，并享有二次、三次創業的機會。
海底撈的創業風格是先行動再調整。一位內部人士表示：“我們不會先瞄準再開槍，而是先開槍再瞄準。開100槍，總會有打中的。”而選好創業1號位，則是提升命中率的關鍵。海底撈的創業者包括老員工、互聯網背景的管理者以及外部創業者。
敏姐的轉型，正是受到了楊華等老員工的榜樣力量的影響。在去年4月的集團抱團大會上，她第一次聽到了楊華的宣講，并決定嘗試開設自己的多管店。她成功地在大融城隔壁的空鋪中開設了焰請門店，并利用自己的團隊和經驗，迅速將門店運營步入正軌。
海底撈的門店考核依然注重過程管理，四色卡是最重要的考核指標。多品牌同樣沿用這一考核體系，確保服務、衛生、菜品出品、食品安全等均衡指標得到落實。而海底撈的服務風格，如洗發、編發、美甲、川劇變臉等，也在多品牌中得到了延續。
對于敏姐這樣的多管店店長，海底撈設計了一套特別的分潤體系。他們既可以直接從自管餐廳分潤，也可以從直系徒子徒孫管理的餐廳分潤。這種“連住利益”的激勵機制，使得海底撈店長以高薪酬聞名。一些老店長，由于徒子徒孫眾多，月薪甚至可以達到10萬以上。
然而，是否讓店長多管店，海底撈內部也曾有過分歧。最終，他們還是決定推行這一政策，旨在培養一批“超級店長”，在一個區域市場內放大基層管理者的能力。一個商場里容不下兩家海底撈，但可以容下四家多品牌店，而它們只需要一個店長來管理。
海底撈的多品牌策略，不僅是為了尋找新的增長點，更是為了培養更多優秀的店長。他們意識到，留住人才的關鍵在于透明化的晉升和直接的激勵。而多管店政策，正是這一理念的體現。
隨著敏姐等店長的成功轉型，海底撈的多品牌策略正在逐步顯現成效。焰請等副牌在市場上獲得了良好的反響，并吸引了越來越多的消費者。而海底撈的店長們，也在這一過程中不斷成長和壯大。
海底撈的創始人張勇曾表示，他想讓優秀的店長可以年薪百萬。而多管店政策的推出，正是為了實現這一目標。通過培養一批“超級店長”，海底撈希望在激烈的市場競爭中保持領先地位。
然而，海底撈的多品牌策略并非一帆風順。他們也曾面臨過挑戰和困難。但正是這些挑戰和困難，促使他們不斷調整和優化策略，以更好地適應市場需求。
如今，海底撈的多品牌策略已經取得了顯著的成效。他們的副牌在市場上獲得了廣泛的認可，并吸引了越來越多的消費者。而敏姐等店長們，也在這一過程中不斷成長和壯大，成為了海底撈的寶貴財富。
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