中興AX5400Pro+上手體驗(yàn)：再升級(jí) 雙2.5G網(wǎng)口+USB 3.0這次全都有
2021年11月的時(shí)候，中興先后發(fā)布了兩款路由器產(chǎn)品，中興AX5400和中興AX5400 Pro，從產(chǎn)品命名上就不難看出這是隸屬于同一系列的，但在外觀設(shè)計(jì)上這兩款產(chǎn)品可以說是完全沒一點(diǎn)關(guān)系
IT 組織一直在努力擺脫過去項(xiàng)目交付流程中存在的問題。
他們用迭代開發(fā)、敏捷方法和多周沖刺取代了龐大的范圍、瀑布式方法和漫長(zhǎng)的時(shí)間表，希望能避免 IT 歷史上層出不窮的重大失敗。
這些變革確實(shí)起到了一定的作用，但許多 IT 項(xiàng)目仍然失敗。
誠(chéng)然，項(xiàng)目失敗不再會(huì)像幾十年前那樣拖垮整個(gè) IT 環(huán)境。項(xiàng)目失敗通常也不意味著新系統(tǒng)根本無法運(yùn)行，需要徹底報(bào)廢，這也是 IT 項(xiàng)目交付歷史上的另一種情況。
相反，CIO官、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、研究人員和 IT 顧問認(rèn)為，今天的失敗意味著 IT 項(xiàng)目沒有實(shí)現(xiàn)部分或全部預(yù)期效益。或者，失敗可能意味著一個(gè)項(xiàng)目沒有產(chǎn)生回報(bào)，上線太遲以至于完成時(shí)已經(jīng)過時(shí)，或者由于項(xiàng)目沒有讓用戶參與進(jìn)來，使得用戶不愿加以應(yīng)用。
PMO Advisory 公司首席執(zhí)行官兼首席項(xiàng)目官、Montclair State University副教授、PMP資格認(rèn)證兼項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)投資組合管理標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合主席 Te Wu 指出：“如今，隨著敏捷技術(shù)的發(fā)展，'失敗'的定義已經(jīng)發(fā)生了變化。”
換句話說，現(xiàn)在 IT 項(xiàng)目的失敗與其說是技術(shù)難點(diǎn)，不如說是因?yàn)殄e(cuò)失了機(jī)會(huì)。
一些研究也證明了這一點(diǎn)。根據(jù)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所（KPMG）的《2023 年技術(shù)調(diào)查》（2023 Technology Survey），在受訪的 400 位美國(guó)技術(shù)高管中，51% 的人表示，在過去兩年中，他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資并沒有提高績(jī)效或盈利能力。
有關(guān) IT 項(xiàng)目失敗率的調(diào)查和研究并不一致，但研究人員證實(shí)，IT 項(xiàng)目失敗的比例仍然高于預(yù)期。
那么，到底發(fā)生了什么？為什么 IT 項(xiàng)目總是失敗？下面是一些常見的罪魁禍?zhǔn)住?span style="display:none">Qow28資訊網(wǎng)——每日最新資訊28at.com
員工經(jīng)常需要承擔(dān)額外的工作，而對(duì)于 IT 員工來說，這有時(shí)意味著要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。
但是，這些員工并不一定具備成功擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的專業(yè)知識(shí)、培訓(xùn)或經(jīng)驗(yàn)，他們也沒有足夠的時(shí)間來學(xué)習(xí)管理項(xiàng)目所需的知識(shí)或完成額外的項(xiàng)目管理任務(wù)。
Zach Rossmiller是蒙大拿大學(xué)CIO。他表示：“我們期望那些沒有受過任何培訓(xùn)的人來管理項(xiàng)目，或者期望那些全職從事其他工作的經(jīng)理也來管理項(xiàng)目。”
Rossmiller 深知這種做法的后果，因?yàn)樗?IT 部門也曾有過這樣的經(jīng)歷。
他說：“我們有幾百個(gè)不同的項(xiàng)目在進(jìn)行，希望我們的經(jīng)理能夠高效地管理這些項(xiàng)目。如果我們有一個(gè)專門負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目的項(xiàng)目管理辦公室，我想我們的情況會(huì)好很多。”
Rossmiller 正在解決這一問題，IT 部門最近為其團(tuán)隊(duì)增加了兩名項(xiàng)目經(jīng)理。Rossmiller認(rèn)為，增加訓(xùn)練有素的項(xiàng)目管理專業(yè)人員已經(jīng)帶來了改進(jìn)，特別是在簡(jiǎn)化工作和提高項(xiàng)目交付效率方面。
他認(rèn)為，這是因?yàn)橛?xùn)練有素的項(xiàng)目經(jīng)理能夠更好地管理和安排資源，協(xié)調(diào)員工的日程安排，讓每個(gè)人都朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，而且能夠在多個(gè)項(xiàng)目中做到這一點(diǎn)。他們也更有能力實(shí)施必要的管理，以確保項(xiàng)目按預(yù)期目標(biāo)交付，而不是讓范圍蠕變?cè)黾映杀竞瓦M(jìn)度，同時(shí)又不增加額外價(jià)值。
另一個(gè)可能導(dǎo)致 IT 項(xiàng)目失敗的領(lǐng)導(dǎo)力問題是：高層漠不關(guān)心。
資深項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者指出，這種情況發(fā)生得太多了。
項(xiàng)目管理專業(yè)人士、PMI 北美地區(qū)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 Karla Eidem 說：“我們?cè)跁?huì)議和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告中遇到過這樣的情況：高管們問'我們?yōu)槭裁匆@么做？他們真的沒有意識(shí)到我們的目標(biāo)的重要性”。
Eidem 說，即使項(xiàng)目有業(yè)務(wù)部門發(fā)起人，也可能出現(xiàn)缺乏高管支持的情況。這種情況表明，項(xiàng)目雖然可能是本地化的優(yōu)先事項(xiàng)，但與組織目標(biāo)并不一致。
在這種情況下，需要重新調(diào)整。
Eidem認(rèn)為：“這可能意味著詢問（執(zhí)行團(tuán)隊(duì)）： 鑒于擺在你們面前的所有事實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目是做還是不做？”他解釋說，高管的支持對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，因?yàn)樗艽_保提供資金、人力、關(guān)注度等資源。
同樣，讓項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)起人不再對(duì)技術(shù)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)，并將所有責(zé)任推給 IT 部門，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
Wu表示：“你真的希望擁有良好的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力，而這首先要由撰寫商業(yè)案例的人擔(dān)任發(fā)起人，確保項(xiàng)目切實(shí)可行，并成為項(xiàng)目的擁護(hù)者。”
業(yè)務(wù)發(fā)起人（如高管）在闡明項(xiàng)目的業(yè)務(wù)理由、確定預(yù)期收益和調(diào)集資源方面發(fā)揮著重要作用。Wu補(bǔ)充說，他們的支持也向員工表明了項(xiàng)目的重要性，這有助于推動(dòng)新技術(shù)的采用和相關(guān)流程的改變。
Eidem 說，一個(gè)支持性的、知情的業(yè)務(wù)支持者可以消除出現(xiàn)的路障和瓶頸，他們可以將問題升級(jí)，幫助快速解決問題，他們還可以支持成功，為未來的變革造勢(shì)和鼓勁。
如果業(yè)務(wù)發(fā)起人缺席，這些優(yōu)勢(shì)就會(huì)消失。
Eidem親眼目睹過這種情況。
她正在進(jìn)行一項(xiàng)復(fù)雜的多地點(diǎn)軟件實(shí)施工作，該工作一直在穩(wěn)步推進(jìn)，直到她需要業(yè)務(wù)發(fā)起人將各地區(qū)的部門召集起來，以完成流程的下一步。業(yè)務(wù)發(fā)起人掉了鏈子，導(dǎo)致一些運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不知道發(fā)生了什么，而其他團(tuán)隊(duì)則質(zhì)疑為什么他們必須參與其中。
Eidem說：“我們發(fā)現(xiàn)信息并沒有層層傳遞，有些地方還存在一些阻力。”她補(bǔ)充說，這種情況危及了項(xiàng)目的前進(jìn)勢(shì)頭。
Eidem 說，她發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)起人因另一個(gè)大問題而退出該項(xiàng)目，因此，在向受影響地區(qū)提供項(xiàng)目信息方面，沒有像需要的那樣專注。
她說：“我需要發(fā)起人專注于這個(gè)項(xiàng)目，但他有太多其他優(yōu)先事項(xiàng)。因此，我必須明確：作為一個(gè)組織，我們說這個(gè)項(xiàng)目是頭等大事。”
為了防止項(xiàng)目失敗，Eidem 安排了更多與發(fā)起人的一對(duì)一會(huì)議，以建立更牢固的關(guān)系，并就項(xiàng)目需求進(jìn)行更直接的溝通，這有助于重新集中發(fā)起人的注意力，使項(xiàng)目重新啟動(dòng)。
IT 項(xiàng)目經(jīng)理 Krista Phillips 講述了這樣一個(gè)案例：一家大型跨國(guó)公司在各公司實(shí)施一項(xiàng)新技術(shù)，但有一個(gè)部門對(duì)正在進(jìn)行的實(shí)施工作完全不知情。
原來，該部門被排除在所有規(guī)劃和項(xiàng)目流程之外。
PMP 資格認(rèn)證、現(xiàn)任 Colorado 州 Pikes Peak地區(qū) PMI 分會(huì)主席的Phillips 說：“我不知道（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）是怎么漏掉的，但他們漏掉了整個(gè)部門。”
Phillips承認(rèn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)忽略整個(gè)部門，但他們有時(shí)未能識(shí)別并將所有利益相關(guān)者納入項(xiàng)目流程。因此，他們錯(cuò)過了需要納入項(xiàng)目范疇的關(guān)鍵要求、需要考慮的法規(guī)以及需要利用的機(jī)會(huì)。
一些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)為，目前普遍存在的 “少花錢多辦事 ”的期望是導(dǎo)致當(dāng)今 IT 項(xiàng)目失敗的另一個(gè)原因。他們說，這種心態(tài)通常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏按時(shí)完成預(yù)期工作所需的資源。
Phillips 說：“每個(gè)人都非常關(guān)注利潤(rùn)，他們也應(yīng)該關(guān)注利潤(rùn)。但利潤(rùn)的另一面是，他們期望少數(shù)人做很多事情。”
她舉例說，工人們經(jīng)常被同時(shí)分配到多個(gè)項(xiàng)目中，許多人在完成現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上還要承擔(dān)項(xiàng)目工作。結(jié)果，這些員工被拉到了太多不同的方向。
還有人說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者低估了成本和完成工作所需的時(shí)間，或者他們沒有為團(tuán)隊(duì)分配合適的人才（認(rèn)為未經(jīng)培訓(xùn)或缺乏經(jīng)驗(yàn)的工人會(huì)在工作中發(fā)展出所需的技能），甚至項(xiàng)目經(jīng)理們也意識(shí)到了資金、人才和時(shí)間分配不足所帶來的后果。
經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表示，IT 項(xiàng)目經(jīng)理和 CIO 本身必須確保業(yè)務(wù)發(fā)起人和核心高管獲得所需的信息，從而對(duì)所需的資源、支持和時(shí)間表保持現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。
不過，這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也承認(rèn)，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)。
為了提供幫助，他們建議實(shí)施項(xiàng)目組合管理計(jì)劃，以提高所有工作的能見度，并打破有時(shí)會(huì)導(dǎo)致資源分配不足的項(xiàng)目孤島。
Wu說：“強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組合管理可以解決很多生產(chǎn)力方面的問題。少做事，做好事，這也是項(xiàng)目組合管理的特點(diǎn)。”
Wu 承認(rèn)向大規(guī)模遠(yuǎn)程工作轉(zhuǎn)變所帶來的好處，比如在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展項(xiàng)目工作的能力。但他也看到了虛擬工作環(huán)境會(huì)給項(xiàng)目交付帶來哪些痛點(diǎn)。
首先，Wu 說他發(fā)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)更難聚集在一起解決更難的問題。他表示：“我認(rèn)為，在處理模塊任務(wù)時(shí)，虛擬團(tuán)隊(duì)是不錯(cuò)的選擇。但在解決復(fù)雜的大問題時(shí)，你能在虛擬環(huán)境中做的事情就太少了。”
Wu 說，他還看到一些團(tuán)隊(duì)在虛擬工作環(huán)境中很難融洽相處。"你犧牲了人與人之間的聯(lián)系，"他補(bǔ)充說。
因此，Wu 說，工作時(shí)間可能會(huì)更長(zhǎng)；面對(duì)面工作需要一個(gè)小時(shí)解決的問題，在虛擬環(huán)境中可能需要 90 分鐘。在團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)時(shí)，交接工作迅速而順利，而現(xiàn)在往往需要更多的時(shí)間在電腦屏幕上進(jìn)行協(xié)調(diào)。
他說：“人們花費(fèi)更多的時(shí)間來達(dá)到相同的凈效率，我認(rèn)為人際關(guān)系開始出現(xiàn)裂痕。”他指出，尤其是新員工可能會(huì)錯(cuò)過非正式的指導(dǎo)和學(xué)習(xí)，而當(dāng)他們可以隨時(shí)看到好的榜樣和可以效仿的好的工作模式時(shí)，他們就可以當(dāng)面學(xué)習(xí)。
Wu 說，這些動(dòng)態(tài)反過來又給項(xiàng)目經(jīng)理帶來了更多的工作，他們必須 “投入更多的工作和時(shí)間來進(jìn)行協(xié)作和溝通”。他說：“我知道問題所在，但沒有解決辦法。”
在某些情況下，項(xiàng)目會(huì)進(jìn)入生產(chǎn)階段，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)繼續(xù)開展其他工作，而 IT 項(xiàng)目則需要展示其價(jià)值。
Wu說，在許多組織中，這些步驟意味著項(xiàng)目以及項(xiàng)目中的遺留問題仍被擱置。導(dǎo)致責(zé)任脫節(jié)，項(xiàng)目無法取得成功。
Wu說：“如果業(yè)務(wù)案例是一方，項(xiàng)目經(jīng)理是一方，而管理項(xiàng)目結(jié)果的人又是另一方。他們與項(xiàng)目的業(yè)務(wù)案例相去甚遠(yuǎn)，那么你就可以看到脫節(jié)的聯(lián)系。”
這種脫節(jié)可能意味著錯(cuò)失良機(jī)、走錯(cuò)路和溝通失誤，從而導(dǎo)致最終產(chǎn)品不盡如人意。
Wu 說，即使在使用敏捷和 DevOps 方法的組織中，也可能出現(xiàn)脫節(jié)的情況。他補(bǔ)充說：“DevOps可以非常快速地解決變革問題，但這種變革是否正確，是否能帶來投資回報(bào)率，則是一個(gè)截然不同的問題。”
為了解決這個(gè)問題，Wu 和其他人都指出，需要進(jìn)行良好的管理和強(qiáng)有力的項(xiàng)目治理，在整個(gè)項(xiàng)目工作以及實(shí)施和采用階段，不斷將項(xiàng)目的業(yè)務(wù)案例與可交付成果聯(lián)系起來。
來源：www.cio.com
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